Практически новое отношение к функции снабжения реализует­ся через разработку плана или основных положений стратегии заку­пок. Политика снабжения вырабатывается на основании анализа двух аспектов: важности предполагаемой закупки (с точки зрения ее потенциального воздействия на характеристики производимой про­дукции, сокращение производственных издержек, прибыли) и осо­бенностей рынка поставок — ограниченности рыночных возможно­стей, наличия барьеров на пути проникновения на рынок, моно­польного или олигопольного характера рынка.

Руководство снабжением, опираясь на вышеназванные факторы, оценивает позицию своей фирмы по отношению к поставщикам путем систематического анализа возможностей потенциальных по­ставщиков и требований со стороны своей фирмы. На основании анализа создается набор вариантов поведения фирмы по отноше­нию к поставщикам в конкретных рыночных зонах. Отдел снабже­ния при той или иной стратегии выполняет свою постоянную задачу и выявляет новые источники поставок.

Один из ключевых вопросов материально-технического снабжения промышленных фирм в западных странах — качество поставляемого сырья и комплектующих изделий. Необходимо подчеркнуть, что, не­смотря на конкуренцию среди потенциальных поставщиков на вну­треннем и международном рынке, проблема качества материальных ресурсов стоит достаточно остро.

Наиболее солидные западноевропейские, американские и япон­ские компании, борющиеся за рынок сбыта своей продукции, разра­батывают и скрупулезно выполняют программы по поддержанию и повышению качества своей продукции. Значительное внимание в них уделяется качеству источников поставок. Характерным приме­ром в этом деле может являться опыт компании «ТТ Кэннон Норт Америка» (США). В структуре управления компанией создана так называемая «группа по отбору поставщика», в которую входят пред-ставители системы материально-технического снабжения компании, финансовой службы, производственного отдела и пр. Группа отби-рает в качестве поставщика лишь тех, кто проявил или может про-явить способность удовлетворить уровень запросов, предъявляемых компанией. Группа выдвигает технические требования к предметам заку­ток, основанные на технических требованиях к конечной продук­ции, которые передаются поставщику

    При рассмотрении возможностей поставщика на первое место выдвигаются следующие требования:

 — наличие оборудования для производства продукции необходи-. мого качества;

—    возможность проводить испытания качества по заданной прог-рамме и с помощью необходимых приборов;

—   контроль и аттестация входящих материалов и сырья;

—   наличие необходимых документов и инструкций, определяю-щих количество рабочих операций и их контроль;

 — наличие маршрутных документов, подтверждающих проведение всех необходимых операций по производству и контролю.  Программы поддержания качества закупаемых комплектующих и сырья настолько глубоко продумываются, что в расчет берется даже организация учебы персонала поставщиков-смежников. Задачей  обучения, как правило, является повышение уровня знаний персо-нала, который информируют о новейших технологиях и процессах,  чтобы сделать обслуживание станков и приборов квалифицирован­ным и эффективным.

   В практике материально-технического снабжения встречаются случаи поставок товаров посредственного и низкого качества. В свя-зи с этим принимаются различные экономические меры, направ­ленные на снижение объема низкокачественных поставок. В боль­шинстве случаев некондиционные поставки возвращаются компа­нии-виновнику, оплата за них не производится, возможны и штраф­ные санкции.

В последние годы возникли некоторые новые организационные формы сотрудничества, цель которых — повышение качества про­дукции, упрощение процедуры составления контрактов и контроля за их выполнением. Например, в ФРГ, в машиностроительном ком­плексе, ряд компаний различной величины объединились в ассоци­ацию с целью улучшения производственного обеспечения. Эта груп­па компаний специализируется на сложном и требующем высокой технологии производстве промышленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами, пери­ферийного оборудования для производственно-технологических си-

стем. Подобное производство требует значительного количества ком­понентов: гидравлических, пневматических, электронных, электро­технических и прочих.

Наряду с комплексом задач, поставленных перед ассоциацией в области развития перспективного планирования производства, раз­работки техники будущего, совместного обеспечения выхода на рынок, одной из главных проблем стала производственная коопера­ция и материально-техническое снабжение компаний. Мелкие и средние компании в этой группе разрабатывают и производят новые и наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых крупны­ми фирмами. Тем самым они не только осуществляют снабженчес­кие поставки для крупных компаний, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.

Созданная в середине 80-х годов ассоциация внутри Объедине­ния машиностроителей и изготовителей промышленного оборудо­вания Германии позволила тесно привязать поставщиков к потреби­телям и эффективно решить вопросы качества поставок и конечной продукции, что дает немалые выгоды для объединения и конкурент­ной борьбы с зарубежными производителями. Кроме того, создают­ся условия для долгосрочной кооперации. Все это способствует ре­ализации продукции входящих в ассоциацию фирм, предоставляет возможности для консультации в устном и письменном виде об источниках снабжения и сведения о производимой продукции.

Одной из относительно новых форм снабжения является также создание центра по закупкам.

При анализе факторов, влияющих на формирование состава цен­тра, необходимо учитывать, что степень вовлеченности персонала фирмы в закупочный процесс меняется на различных его стадиях. Так, при первичной закупке, когда наблюдается заинтересованность в этом процессе большинства функциональных подразделений, их представители принимают участие в работе центра. По мере того, как процесс закупки переходит от стадии осознания потребности в данной закупке к конечной стадии — заключению договора с по­ставщиком, ответственность за принятие решения переносится на руководство отделом снабжения.

Долгосрочная кооперация с поставщиками, характерная для со­временного рынка товаров производственно-технического назначе­ния в странах Западной Европы, ставит перед отделами снабжения фирм еще одну задачу — определение баланса между ресурсами по-

уставщика и потребителя, т. е. реализацию концепции управления совместными ресурсами.

   В качестве примера можно рассмотреть шведскую компанию «Эриксон информейшн системз» («ЭИС»), которая разработала свою систему снабжения. Согласно ей, центр по закупкам компании подключается к разработке новой продукции с самых первых шагов. В компании считается, что ее успешное функционирование в буду­щем зависит от умения центра по закупкам создать адекватную структуру поставок. Это означает, что центр по закупкам начинает выбор поставщиков на стадии разработки продукции с учетом инте­ресов будущих ведущих потребителей. Компания использует воз­можности поставщиков принять участие в разработке продукции, необходимой для «ЭИС» (это стремление определяется ограничен­ностью ресурсов самой компании «ЭИС»).

Система снабжения, основывающаяся на использовании потен­циала поставщиков, в целом была принята компанией «ЭИС». Уже через год после ее внедрения «ЭИС» сумела реализовать проект, в котором поставщики принимали самое активное участие и в разра­ботке, и в производстве продукции в рамках кооперации. В настоя­щее время закупочные группы компании работают в разных странах мира, заключая контракты с внешними поставщиками. Новая стра­тегия радикально изменила роль закупочного центра в компании «ЭИС», сделав его ведущим звеном на стадии как разработки про­дукции, так и ее производства. В компании «Сааб-Сканиа» (Шве­ция) в задачу отдела снабжения входят такие функции, как: разра­ботка основы технического решения предъявляемых требований, выдвижение конкретных предложений по технологии разработок, обеспечение тестирования компонентов в лабораториях компании. В «Сааб-Сканиа» принято, что отдел снабжения отвечает за все контакты с поставщиками, он также служит связующим звеном по передаче запросов и результатов совместной деятельности между компанией и поставщиком.

Кроме того, одной из важнейших задач отдела снабжения в бли­жайшем будущем должна стать направленная работа с поставщика­ми по ориентации их технических разработок, исходя из интересов компании. Это требует от сотрудников отдела знаний о потенциаль­ных возможностях поставщиков, их умении и готовности осущест­вить необходимую адаптацию разрабатываемой продукции.

 Глава 2.  Планирование закупок

Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, матери­алов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Для эффективного функционирования логистики закупок необ­ходимо знать, какие именно материалы необходимы для производ­ства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласо­ванность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

—   анализ и определение потребности, расчет количества заказы­ваемых материалов;

—   определение метода закупок;

—   согласованность цены и заключение договора;

— установление наблюдения за количеством, качеством и срока­ми поставок;

— организация размещения товаров на складе. Качественное планирование и информационное обслуживание логистики снабжения решает также задачу уравновешивания проти­воречия между необходимостью бесперебойного снабжения произ­водства и минимизации складских запасов.

2.1. Анализ, определение потребности и расчеты количества заказываемых материалов

В процессе планирования закупок необходимо определить: — какие материалы требуются;

— количество материалов, которые понадобятся для производст­ва продукта;

—   время, когда они понадобятся;

— возможности поставщиков, у которых могут быть куплены

товары;

—   требуемые площади ваших складских помещений;

—   издержки на закупки;

— возможности организации производства некоторых деталей на

своем предприятии.

Существует множество методик определения того, сколько необ­ходимо закупать материалов для производства продукции и с какой

периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они

требуют информации о том, как использовались аналогичные мате­риалы в прошлом.

Например, в прошлом году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000 : 52 = 19 единиц. Это количе­ство может быть использовано в будущем.

Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая опре­деленную программу производства конечного продукта. В этом слу­чае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики MRP-1 (планирование потребности в материа­лах). Принцип ее прост: исходная точка — это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной про­дукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время производства их на собственном пред­приятии. Далее, исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют брутто-потребность в поставляемых и про­изводимых самостоятельно материалах.

Брутто-потребность переводится затем в нетто-потребность, при этом учитывают: — наличный запас;

— плюс уже заказанные материалы и уже запланированное соб­ственное производство;

— минус уже предназначенный для предыдущей серии продук­ции заказ.

На основании данных расчета определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукта.

Преимущество применения методики планирования потребнос­ти в материалах заключается в том, что закупки и производство планируются, исходя из потребностей в конечном продукте.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться мето­дом сглаживания таких колебаний.

Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конеч­ный продукт.

Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитан­ными для этого же периода:

Прогноз на новый период == Прогноз на предшествующий период + ах (фактическое потребление в предшествующем периоде - прогноз на предшествующий период).

Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помо­щью так называемого фактора «а», значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение «а», тем весомее влияние ближайших прошедших периодов и метод более подходит для оцен­ки фактического потребления.

В логистике используются и другие методы определения потреб­ности в материалах, как-то: — детерминированный; — стохастический; — эвристический.

Первый используется, когда известны определенный период вы­полнения заказа и потребность в материалах по количеству и сро­кам. Второй — когда основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. С помо­щью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников.

Все рассмотренные методы определения количества, времени и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или опре­делении потребностей в материалах. Выбор зависит от: — профиля фирмы; — возможностей заказчика; — типа изделий; — наличия и вида складов; — системы контроля за состоянием запасов.

2.2. Определение метода закупок

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта,

от состава комплектующих изделий и материалов. Основными методами закупок являются: оптовые закупки;

регулярные закупки мелкими партиями;

закупки по мере необходимости и различные комбинации пере­численных методов. У каждого метода есть свои преимущества и недостатки, которые

необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить издержки. Рассмотрим наиболее часто используемые методы.

1. Закупка товара одной партией

Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).

Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки.

Недостатки: большая потребность в складских помещениях, за­медление оборачиваемости капитала.              

2. Регулярные закупки мелкими партиями  В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определен­ного периода.

Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только за­каз на всю поставку.

Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необ­ходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомос­тям Такой метод закупки широко используется там, где закупаются

дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно)

и включают следующие сведения:

—   полный перечень товаров;

— количество товара, имеющегося на складе;

—требуемое количество товаров. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение

затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

4. Получение товара по мере необходимости Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характери­зуется следующими особенностями:

— количество не устанавливается, а определяется приблизительно; — поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с

покупателем;

—   оплачивается только поставленное количество товара;

— по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и

оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке оп­ределенного количества; ускорение оборота капитала; минимум ра­боты по оформлению документов.

5. Закупка товара с немедленной сдачей

Сфера применения этого метода — покупка нечасто используе­мых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости.

    Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со скла­дов поставщиков.

Недостаток этого метода — в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, измельченностью заказов и множеством поставщиков.

2.3. Документальное оформление заказа

В условиях рыночной экономики использование большинством фирм сложившихся ранее документов (заказ-наряд, различного рода накладные и т. п.) во многих случаях уже не удовлетворяет совре­менным требованиям. Относительно ведения документации по за­купкам руководителям соответствующих отделов целесообразно раз­работать стандартные бланки, в которые рекомендуется включить:

1. Название документа

В целях выделения бланка заказа среди других документов необ­ходимо обозначить его словом «Заказ» или «Заказ на поставку».

2. Порядковый номер

Порядковый номер используется в документах, прилагаемых к копии заказа (товарно-транспортная накладная, грузовая таможен­ная декларация, счет-фактура и т. п.). Кроме этого, номер поможет быстро отыскать нужный документ.

3. Название и адрес компании

Эти сведения информируют поставщика о том, с кем ему пред­стоит иметь дело, куда поставлять товар и куда посылать счет.

4. Ответственность за заказ

В бланке заказа укажите должностное лицо, с которым постав­щик может выяснить все вопросы, связанные с заказом. Желатель­но, чтобы им был человек, стоящий у истоков заказа. Это поможет поставщику при необходимости найти конкретного человека для решения своих проблем.

5. Дату, наименование и адрес поставщика

6. Сроки поставки и количество поставляемых товаров

    7. Описание товаров

Необходимые товары должны быть четко определены в заказе на поставку с соответствующими ссылками на предложение о закупках, заявку или спецификацию.

    8. Адрес поставки

В случаях когда адрес поставки отличается от основного адреса компании, названного в бланке заказа, необходимо его указать.

    9. Цену

В бланке заказа должна быть проставлена цена товара во избежа­ние конфликтных ситуаций при расчете за поставленные товары.

    10. Расчетный счет

Чтобы не возникали различные финансовые недоразумения, не­обходимо указать свои банковские реквизиты.

Зарубежные фирмы, кроме самых мелких, используют, как пра­вило, четыре экземпляра заказа. Для облегчения работы они обычно окрашены в различные цвета.

Экземпляр 1 (белый) — отправляется поставщику. Это заказ на поставку. Он обязывает поставщика поставлять товары согласно ого­воренным условиям, а заказчика принимать и оплачивать товар.

Экземпляр 2 (розовый) — отправляется в финансовый отдел, подтверждает передачу заказа и является основанием для оплаты счета.

Экземпляр 3 (голубой) — отправляется в отдел материально-технического снабжения. По нему отдел проверяет соответствие ко­личества и качества товаров, означенных в бланке заказов и транс­портной накладной, и уведомляет отдел закупок и финансовый от­дел о совершившейся поставке.

Страницы: 1, 2, 3