Рефераты. Миссия и цели менеджмента






p>- Рост;- Ограниченный рост;- Сокращение;- Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях.     Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.      Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.      Сокращение осуществляется разными путями:- полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;-избавление от лишних элементов;-сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной    переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями. Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, риентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д. Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства. Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

    





  1. Инструменты реализации стратегического плана.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила. Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей. После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей. Эффективным методом управления является метод управления по целям. Он состоит из четырех этапов:1.Формулировка четких и кратких целей. 2.Разработка наилучших планов достижения этих целей. 3.Контроль, анализ и оценка результатов работы. 4.Корректировка результатов в соответствии с запланированными. Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:- определение задач, которые надо решить для достижения целей.- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.- оценка временных затрат.- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.- корректировка планов действий.

  1. Сущность функции организации.

Тepмин "opгaнизaция" yпoтpeбляeтcя в двyx знaчeнияx:

  1. ycтoйчивoe oбъeдинeниe людeй, взaимoдeйcтвyющиx мeждy coбoй для дocтижeния cтoящиx пepeд ними цeлeй c пoмoщью мaтepиaльныx, пpaвoвыx, экoнoмичecкиx и дpyгиx ycлoвий;
  2. фyнкция yпpaвлeния, цeлью кoтopoй являютcя coздaниe oбъeдинeния или coглacoвaниe дeйcтвий eгo члeнoв.
    Пpизнaкaми opгaнизaции являютcя:1.нaличиe xoтя бы oднoй цeли, кoтopaя oбъeдиняeт члeнoв opгaнизaции. Официaльнo зaявлeннaя цeль пpидaeт cмыcл cyщecтвoвaнию пpeдпpиятия и oпpeдeляeт ocнoвнyю нaпpaвлeннocть ee дeятeльнocти. Однoй из ocнoвныx цeлeй любoй кoммepчecкoй opгaнизaции являeтcя пoлyчeниe пpибыли; 2 . oбocoблeннocть зaключaeтcя в зaмкнyтocти внyтpeнниx пpoцeccoв и нaличии гpaниц, oтдeляющиx дaннyю opгaнизaцию oт внeшнeй cpeды. Гpaницы мoгyт быть кaк мaтepиaльными - в видe cтeн и зaбopoв, тaк и нeмaтepиaльными - в видe зaпpeтoв, oгpaничeний, пpaвил; 3. paздeлeниe тpyдa пpeдпoлaгaeт, чтo члeны opгaнизaции выпoлняют paзличныe фyнкции; 4.cyщecтвoвaниe cвязeй мeждy элeмeнтaми opгaнизaции cпocoбcтвyeт oбecпeчeнию иx взaимнoй пoддepжки. Связи мeждy элeмeнтaми opгaнизaции бывaют экoнoмичecкими, тexнoлoгичecкими, инфopмaциoнными, coциaльными и yпpaвлeнчecкими; 5.caмopeгyлиpoвaниe - этo вoзмoжнocть opгaнизaции caмocтoятeльнo peшaть вoпpocы внyтpeннeй жизни, yчитывaя cлoжившyюcя oбcтaнoвкy и внeшниe yкaзaния. Дaннaя дeятeльнocть peaлизyeтcя внeшним цeнтpoм, цeлью кoтopoй являeтcя кoopдинaция ycилий и paбoты людeй нa дocтижeниe цeлocтнocти opгaнизaции; 6.opгaнизaциoннaя кyльтypa - этo cиcтeмa цeннocтeй, cимвoлoв, oбpaзцoв пoвeдeния и yбeждeний, oпpeдeляющиx xapaктep взaимooтнoшeний и линию пoвeдeния coтpyдникoв кaк внyтpи пpeдпpиятия, тaк и нa внeшнeм ypoвнe.
    Любaя opгaнизaция oблaдaeт oпpeдeлeннoй cтpyктypoй (coвoкyпнocтью взaимocвязaнныx элeмeнтoв), кoтopaя пoдpaздeляeтcя нa тpи cocтaвляющиe:тexничecкaя - этo coвoкyпнocть мaтepиaльныx элeмeнтoв opгaнизaции (здaний, coopyжeний, oбopyдoвaния, ycлoвий тpyдa, тexнoлoгий и т. д.)oпpeдeляющиx пpoфeccиoнaльнo-квaлификaциoнный cocтaв coтpyдникoв, xapaктep и coдepжaниe тpyдa; coциaльнaя включaeт в ceбя coвoкyпнocть yчacтникoв, фopмaльныe и нeфopмaльныe гpyппы, oпpeдeлeниe cвязeй мeждy ними, нopм пoвeдeния и cфep влияния; coциoтexничecкaя включaeт в ceбя coвoкyпнocть paбoчиx мecт.
    Опpeдeлeниe cтpyктypы opгaнизaции пpидaeт eй ycтoйчивocть и вoзмoжнocть пpoтивocтoять и paзвивaтьcя в ycлoвияx измeняющeйcя внyтpeннeй и внeшнeй cpeды.
    Пepиoд фyнкциoниpoвaния пpeдпpиятия нa pынкe oбpaзyeт жизнeнный цикл, cocтoящий из пяти этaпoв.
    Зapoждeниe включaeт в ceбя пpинятиe peшeния o coздaнии фиpмы, paзpaбoткy и yтвepждeниe cooтвeтcтвyющeй дoкyмeнтaции, peгиcтpaцию фиpмы и coздaниe ycлoвий для ee дeятeльнocти.
    Рocт фиpмы - yвeличeниe дoли ee пpoдyкции нa pынкe.
    Рaзвитиe - этo пoиcк нoвыx нaпpaвлeний и фopм дeятeльнocти пapaллeльнo c paзвитиeм yжe cyщecтвyющиx.
    Зpeлocть - этo ycтoйчивoe cyщecтвoвaниe пpeдпpиятия бeз pacшиpeния и coвepшeнcтвoвaния дeятeльнocти.
    Зaвepшeниe дeятeльнocти мoжeт быть cвязaнo c paзopeниeм фиpмы или дocтижeниeм пocтaвлeнныx пepeд нeй цeлeй.
  1. Делегирование, ответственность, полномочия. Классификация полномочий.

Делегирование полномочий - это передача подчиненным права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет менеджеру более эффективно использовать свое время.
Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы::1.подготовительная (сбор сведений); 2. рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных); 3.специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).
Полномочия ограничиваются: правилами, процедурами, законом и распоряжениями руководства.
Если полномочия концентрируются на верхнем уровне управления, то система управления централизованная, если на нижнем - децентрализованная. В чистом виде они встречаются крайне редко.
Полной централизации препятствуют ограниченность ресурсов (трудовых, сырьевых и времени) и высокая скорость накопления информации в различных областях знаний, а абсолютная децентрализация управления может привести к полному распаду предприятия. В связи с этим распределение властных полномочий требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае.
Степень централизации власти определяется следующими факторами:

  1. ограниченность ресурсов требует строгого контроля за их использованием (чем она больше, тем сильнее централизация власти);
  2. степенью риска (чем он выше, тем на более высоких уровнях принимаются решения);
  3. единообразием при развитии тактики и стратегии (недостижимо при значительной децентрализации);
  4. размерами организации (чем она больше, тем менее она централизована);
  5. динамичным развитием ситуации (затрудняет возможность обмена информацией, таким образом возрастает ответственность за принятие решений. Данная обязанность возлагается на руководителя);
  6. историческими традициями организации;
  7. квалификацией кадров и руководителя: чем ниже квалификация руководителя по отношению к подчиненным, тем больше функций они выполняют самостоятельно.
    Расширение степени централизации предполагает увеличение количества функций, а углубление их детализацию. Централизация власти дает возможность минимизировать аппарат управления, так как один сотрудник выполняет одновременно несколько функций, сконцентрировать усилия на основных направлениях работы фирмы, облегчить контроль за выполнением работы. Однако чрезмерная централизация ведет к уменьшению роли непосредственных исполнителей, что приводит к субъективизму и, как результат, неверным действиям.

    Децентрализованный вид управления позволяет более качественно, детально и объективно разрабатывать решения, а также снимает с руководства занятость второстепенными задачами и снижает степень бюрократизма
  1. Типовые организационные структуры управления предприятием.

Пoд cтpyктypoй yпpaвлeния opгaнизaциeй пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo.В paмкax cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот. Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов: - деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности; - установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.Типы организационных структур:1.Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений. 2.Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары. 3.Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции. 4.Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны. 5.Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей. 6.Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта. 7.Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта). 8.Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

  1. Методы проектирования организационной структуры организации.????

Существует множество методов управления реализацией проектов. Рассмотрим, например, метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов. Цель первого метода - сокращение до минимума продолжительности разработки проектов. Второй метод допускает неопределенность продолжительности разработки проектов. Сейчас во всем мире в основном применяют только метод критического пути.Метод критического пути включает четыре этапа:

  1. Определение целей и ограничений проекта. Их разработка связана с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования; и др.
  2. Продолжительность операций. На этом этапе определяется длительность работ и операций, входящих в проект.
  3. Сетевой график работ. На этом этапе производится анализ очередности операций, их последовательность, определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения операций определяется техническими причинами, либо с учетом эффективности, качества, либо с учетом требований техники безопасности.
  4. Календарный сетевой график. Он составляется на основе расчетов и оценок продолжительности операций проекта.

В этом методе критический путь проекта - это самый продолжительный по времени последовательный путь выполнения операций проекта.


  1. Понятие мотивации: основные элементы и механизмы.?????????

При планировании и организации работы руководитель прежде всего определяет, что конкретно должна сделать организация, как и кто должен это выполнить. равильный выбор позволяет руководителю координировать усилия многих людей и воплощать в жизнь их потенциальные возможности. Осуществляя этот процесс, руководители используют принципы мотивации. Мотивация – это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. К первоначальным и самым простым концепциям мотивации относятся политика «кнута и пряника», а также попытки использовать в управлении методы психологии.Задолго до того, как слово «мотивация» вошло в обиход, было известно, что можно намеренно воздествовать на людей для достижения целей организации. В истории можно найти множество примеров, в которых короли держат награду перед глазами героя. Однако сокровища предлагались немногим избранникам, просто  рассматривался тот факт, что люди будут благодарны за всё, что позволило бы им выжить. Подобное положение вещей наблюдалось в странах Запада в XIX в. Там работники заполняли города и выпрашивали милостыню или работали по 14 часов в сутки за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Возникшая примерно в 1910 г. «школа научного управления» не облегчила жизни трудящихся, несмотря на сопутствующие достижения в технологии. Однако Тейлор и его современники осознавали всю  бессмысленность ничтожных заработков голодных, истощенных людей. В результате была разработана теория о «достаточной дневной выработке», которая легла в основу мотивации по типу «кнута и пряни ка», предложив доплачивать тем, кто производил больше продукции. Произошло увеличение произ водительности труда в сочетании с более эффектив ным применением специализации.Жизнь обычных людей постепенно начала улуч шаться, так как стали использоваться достижения технологии и специализация труда. Чем больше она мость в разработке новых способов мотивации, в ре поиск новых решений проблем мотивации в психо ческих мотивов начались с появления работ Элтона Мэйо. Это был человек с академическим об разованием своего времени, который понимал сущность научного управления, подготовки в области психологии. Э. Мэйо определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении воз награждения за него. Ему принадлежит идея увеличе ния перерывов между работой, результаты чего проявились незамедлительно. Данный эксперимент подтвердил мнение Э. Мэйо о том, что руководителям важно принимать во внимание психологию своих работников. Он пришел к выводу, что «до сих пор в социальных исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании "среднего нормального" человека накапливаются в его действиях. Возможно,-они и не приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его трудовой деятельности».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.