· Значительное увеличение заработной платы лишь на какое- то время вызывает эффект улучшения выполнения трудовых функций. А затем наступает привыкание к более высокой зарплате;
Предложим рекомендации по организации мотивации труда торговых работников.
Как известно на многих предприятиях работники не удовлетворены своим трудом и заработной платой. Наиболее важным мотивом труда у работников является средство заработка. Многие из них неудовлетворенны применяющимися на их предприятиях системами мотивации труда. В связи с этим руководителям необходимо ознакомится с существующими системами мотивации труда и предложенные нами рекомендации применить на своих предприятиях.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [29. C.44].
Изучение, обзор и критическое переосмысление экономической литературы позволяют выделить три основных подхода к выбору мотивационной стратегии: стимул и наказание, мотивирование через саму работу, систематическая связь с менеджером [12. C.175].
Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации.
Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Почему подчас даже солидное денежное вознаграждение не решает задачи? Нужно что-то еще. Что? Важно учитывать три фактора:
- что хочет сам человек;
- какие действия от него требуются;
- как связать это воедино.
Как известно, людьми движут их потребности. Потребность – это испытываемая личностью нужда в чем-то (воде и еде, признании, известности, власти и т.п.). Потребности невозможно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию, к достижению цели.
Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают.
Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к разного рода самозащитам. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения.
Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершенно не важно для других [31. C.102]. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет руководителю грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека.
Существует ряд моментов, которые необходимо учитывать:
- Любые действия должны быть осмысленными (нужно постараться сделать так, чтобы ваши сотрудники понимали, что они делают и зачем они это делают).
- Каждый сотрудник стремится показать то, на что он способен. Если руководитель будет предлагать сотруднику требования, которые значительно ниже его возможностей, это снизит мотивацию его труда. Нельзя первоклассного специалиста-компьютерщика посылать таскать мебель или забивать гвозди: ему это быстро наскучит, потому что он понимает, что способен на большее.
- Каждый человек хочет чувствовать себя причастным к результатам труда, стремится выразить себя в труде. Не стоит обезличивать труд, потому что в результате это снижает мотивацию.
- Сотрудник вложит больше сил и энергии в реализацию тех целей, в разработке и формулировании которых он принимал личное участие.
- Если человек хорошо работает, это необходимо поощрять как материально, так и морально (непризнанный успех ведет к разочарованию).
- Каждому сотруднику нужна информация о том, как оценивается его труд, насколько качественно он выполнен (эта информация должна быть достаточно оперативной, чтобы люди могли вносить коррективы в свою работу).
Если руководитель хочет, чтобы люди думали не только о собственных интересах, но и не забывали интересы фирмы, в которой они работают, необходимо учитывать особенности людей, их характеры. Для того, чтобы было легче мотивировать человека выполнить определенное действие, нужно понять, что хочет сам человек, сформулировать задачу, которую вы хотите перед ним поставить, и уже потом показать ему как он, решив задачу, удовлетворит свои потребности.
Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. На такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора.
Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.
Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья [20. C.35]
Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.
В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум их трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существует еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации (социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами, возможность получить и увидеть результаты своего труда, возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником, возможность повышать свою профессиональную квалификацию).
Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап: диагностика мотивационной системы компании (система стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:
- Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
- Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
- Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило снижается.
- Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.
Второй этап: построение сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На этом этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.
На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.
На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования.
- Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
- Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
- Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.
Третий этап: проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы компании.
Наиболее точно эффективность труда работников отражает прибыль предприятия.
Для эффективной мотивации руководитель должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.
Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
В настоящее время в условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики – предприятию, так как именно на предприятии создается продукция, выполняются работы, оказываются услуги. Для решения поставленных задач и достижения, намеченных целей предприятие использует факторы производства: трудовые ресурсы, технику, технологии, природные ресурсы, капитал и т.д.
ООО «Два кита» является обществом с ограниченной ответственностью, создано в соответствии с главой IV Гражданского кодекса РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество действует в соответствии с Законодательством РФ, регулирующим предпринимательскую деятельность и отношения собственности, другими правовыми актами, действующими, на территории РФ. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке. Общество вправе от своего имени совершать сделки, приобретать права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.
Общество имеет собственную круглую печать, угловой и другие штампы, бланки - реквизиты с фирменной символикой. Организация имеет уставный капитал в размере 11 тыс. руб.
Юридический адрес Общества: Красноярский край, 660014, г. Красноярск, ул. Брянская,18
Предприятие полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности, а также за выполнение добровольно принятых на себя обязательств, тем своим имуществом, на которое может быть обращено взыскание в соответствии с законодательством.
Главной целью создания общества является получение прибыли на основе объединения экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для осуществления хозяйственной деятельности, за исключением запрещенной законодательством.
Для реализации своей основной цели оно, руководствуясь законодательством, осуществляет торгово-посредническую и коммерческую
деятельность. Управление предприятием осуществляется на основе единоначалия учредителем, который с помощью аппарата управления руководит всей деятельностью и организует работу Общества.
Работу предприятия возглавляет директор, Астахов А.С., который вправе осуществлять действия от имени Общества. В подчинении директора штат в количестве 31 человека, согласно штатного расписания (Приложение №). Директор представляет Общество во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, распоряжается имуществом предприятия, выдает от своего имени доверенности другим лицам и распоряжается денежными средствами на счету.
ООО «Два кита» осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном порядке и несет ответственность за ее достоверность. Имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные и финансовые ресурсы. Предприятие осуществляет право владения, распоряжения и использования своего имущества, согласно Уставу и действующего законодательства.
Оборотные средства предприятия находятся в его полном распоряжении и изъятию не подлежат. Недостаток оборотных средств покрывается из фондов Общества или заемных средств.
Уставный капитал образуется из денежных и материальных средств, передаваемых участником, как в момент создания Общества, так и в дальнейшем. Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей, поступает в его полное распоряжение.
На предприятие гарантированы получение минимального размера оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников.
Директор, на данном предприятие, имеет право самостоятельно определять:
o структуру администрации,
o аппарата управления,
o численность,
o квалификационный и качественный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает с должности руководителей структурных подразделений и их заместителей, заключает с ними контракты, трудовые договоры.
Главный бухгалтер, Юрина С.М., работает с отчетностью и учетом, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, сдает отчетность в налоговые органы, внебюджетные фонды, статистику, пенсионный фонд, а также координирует работу бухгалтеров, Ивановой Е.П., Соколовой М.Ю., Антоновой А.Н., и бухгалтера-кассира,
Щербиной М.П. Бухгалтер-кассир обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения денег. Ведет кассовую книгу и отчет с приложением всех расходных и приходных документов.
Заместитель директора, Котов В.А., контролирует процессы заключения договоров и их соблюдение, координирует работу офис-менеджера и других менеджеров, контролирует ассортимент и состояние товарных запасов.
Специалист по кадрам, Кашина С.М., занимается решением кадровых вопросов: подбор персонала, ведение кадровой документации и т.п.
Менеджеры, Крупичев Е.В., Аликина О.И., Зубченко Е.А., контролируют качество и количество ассортимента, товарных запасов, а так же контролирует работу кладовщиков, которые получают товар на склад, отвечают за его сохранность и отпускают со склада согласно приходных и расходных документов, несут ответственность за формирование ассортимента и подготовки товара к реализации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
