Тем не менее, специалисты считают, что оргструктуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур.

В освоении самая простая структура - это линейно-функциональная. Более сложная - дивизиональная, она требует более высокого уровня культуры корпорации. Но самая сложная - матричная. Фактически матричная, или холдинговая, структура - это соединение первой и второй, т.е. в одном банке применяются две системы одновременно: банковская организация "прошивается", скажем, по вертикали функциями управления и одновременно по горизонтали - проекциями, которые представляют собой дивизионы. Следовательно, если организация не научилась работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то матричная для нее будет очень сложна. Ведь здесь возникает другой эффект: число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента и культуры корпорации, навыков и умения работать, более сложного технического обеспечения, логистики, информационных обменов, системы контроля.

К матричной структуре организаторы переходят, когда выбранная стратегия направлена на получение высококачественного результата по большому количеству проектов. Сама работа очень сложна, а недостатки, связанные с использованием временных целевых групп как неустойчивых образований, компенсируются их преимуществами (например реализацией поставленных целей с соблюдением ресурсных ограничений по времени или по средствам). Если компания "Дженерал моторс" и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то компании IBM и аэрокосмическому производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов (рис. 4.).

Рис. 4 Матричная организационная структура многонациональных корпораций

Прежде всего для таких бизнес-организаций, как банки, важным является не только выполнение определенных функций, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые будут ее зарабатывать, т.е. центров прибыли, или центров финансовой ответственности. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться структуре финансовой, быть организационным каркасом, т.е. одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед банковским учреждением. В большинстве же российских банков финансовая структура, как ни странно, просто отсутствует.

Центром прибыли можно назвать структурное подразделение банка, осуществляющее определенный набор операций, конечная цель которых максимизация прибыли, подразделение, способное оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных перед ним целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

В настоящее время многообразие в области построения управленческих структур проявляется в полной мере. Вместе с тем понятно, что в рамках одной работы рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нельзя. Поэтому для каждого банковского учреждения необходимо искать свои решающие правила, алгоритм поведения на рынке финансовых услуг. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в различных банках, фирмах, в другое время. Но даже заимствуя опыт других организаций, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создавать, пользуясь известными алгоритмами и примерами в рамках специальной процедуры организационного развития.

Глава 3: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

3.1 Виртуализация бизнес-систем

В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой существенно изменяется организационная структура предприятий, что связано, прежде всего, с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что можно говорить о революции в сфере бизнеса, сопоставимой по своим последствиям с промышленной революцией XVIII-XIX вв.

Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются:

- интеграция

- автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и рационализации структуры

- сетизация

- деменеджеризация

- деструктуризация

- информатизация

- виртуализация

- социализация

Особого внимания требует проблема виртуализации организаций. Это сложное явление необходимо исследовать в контексте системных процессов, характерных для современного менеджмента.

В конце XX века отчетливо проявился парадигматический кризис, когда в рамках существующего мировоззрения уже не «рождаются» новые парадигмы, и надо менять на системном уровне мировоззрение. Его обстоятельная характеристика составляет тему самостоятельного исследования: здесь лишь кратко отметим основные признаки кризиса.

I. Концепция «субъект управления – объект управления» постепенно уступает место концепции самоорганизации, иначе говоря, кибернетический подход уступает синергетическому.

 II. Некоторые исследователи, остающиеся на позициях традиционного, классического менеджмента, понимая неизбежность кризиса, принимают экстраординарные меры для сохранения «старого доброго менеджмента». В результате создается необычный образ, отражающий под новым ярким названием традиционное для менеджмента явление. Попытки подменить поиск путей по преодолению кризиса в теории менеджмента консервацией старого содержания под новомодным терминологическим оформлением, в свою очередь, неизбежны. Теория менеджмента должна пройти этот трудный участок пути к новой парадигме.

 III. Организация как средство достижения предпринимательских целей в современных условиях исчерпывает ресурсы своего развития, прежде всего в структурном аспекте. Имеется в виду тектоцентрический кризис менеджмента. Во второй половине XX века организации очень быстро прошли путь от линейных до матричных и сетевых структур. При этом выяснилось, что процесс эволюции организационных структур имеет предел, вслед за которым наступает виртуализация бизнес-процессов, а вид структуры становится неактуальным. Поскольку структура служит основным атрибутом организации как системы, то и сама организация перестает быть актуальным инструментом бизнеса, уступая место новому инструменту, который все чаще называют бизнес-системой.

Главные отличия бизнес-системы от организации:

- организация – искусственное образование, создаваемое с заранее заданными целями, а бизнес-система представляет собой естественным образом сформировавшуюся, проблемно-ориентированную нецелевую систему;

- организация имеет четко выраженные границы, тогда как в бизнес-системе аналоги организационных границ отсутствуют;

 - организация создается как альтернатива внешней среде, для нее это, прежде всего пространство, где ведется конкурентная борьба за выживание, тогда как бизнес-система гармонично эволюционирует вместе со средой, являясь ее естественной частью;

- проблемы становления бизнес-систем неразрывно связаны с проблемами виртуализации бизнес-процессов, которые являются элементами бизнес-систем в виртуальном пространстве.

Таким образом, научно-техническое, экономическое и социо-культурное развитие общества обусловило появление тенденций, поставивших под сомнение незыблемость тектоцентрической парадигмы в менеджменте, которая базируется на постулате организационной сущности бизнеса. Долгое время роль организации как основного инструмента бизнеса сомнению не подвергалась. Совершенно обоснованно считалось, что именно организация, с одной стороны, создает общественное богатство, а с другой – является существенным субъектом социокультурного процесса.

Рассмотрим некоторые направления, характерные для процесса виртуализации.

На первый взгляд может показаться парадоксальным, но первым направлением виртуализации стало управленческое консультирование, или, как его нередко называют, консалтинг. Когда в 1913 году Ф. Тейлор создал первую фирму по управленческому консультированию, вряд ли он предполагал, что в конечном счете оно приведет к виртуализации бизнес-систем.

 Фактически виртуализация означает, что подразделения организации, составляющие ее структуру, «вымываются» во внешнюю среду, структура утрачивает системообразующее значение, организация становится все более «пустотелой» и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который менеджеру лучше всего разместить дома. Это одно из направлений виртуализации организаций, превращая ее в бизнес-систему, элементами которой являются бизнес-процессы, т.е. по сути - потоки работ. Конечно здесь еще не мало вопросов, особенно в отношении подразделений, занятых материальным производством, но тенденция проявилась отчетливо, и не замечать ее исследователи и менеджеры не могут. Что касается материального производства, как отмечалось, процессы здесь идут в направлении создания «безлюдного» производства, т.е. к гибким автоматизированным производственным системам.   

Второе направление виртуализации, связанное с первым, но представляющее самостоятельный интерес в силу своей специфики, формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей планете и создавать колоссальные базы данных и базы знаний. Последствия виртуализации для экономики могут быть глобальными и мало предсказуемыми, приводя к изменению самой природы экономических отношений, в частности, можно прогнозировать исчезновение института посредников между производителем и потребителем, прекращение конкуренции и другие. Прологом подобных изменений становятся такие явления, как электронная коммерция, электронные деньги (не электронная запись о наличии денег, а настоящие электронные деньги), электронная подпись и т.д.

Применительно к конкретной организации виртуальное коммуникационное пространство во многих случаях делает неактуальными такие требования организации, как своевременный приход на работу, табельный учет, распорядок дня, работа сотрудников определенных подразделений в одном месте и т.д. Ведущие научные издания по менеджменту в нашей стране и за рубежом заполнены публикациями о виртуальных командах, виртуальных группах, состоящих из находящихся на разных территориях (и даже в разных странах) работников, общающихся между собой в виртуальном пространстве.

Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные аспекты организации. Любая организация — всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются целями их деятельности, следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. И если организация перестает удовлетворять интересам людей и соответствовать их целям, она должна уступить место новым формам взаимодействия работников. Смысл организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, какова ее роль в системе, куда она включена как элемент. Эта система представляется как бизнес-пространство, которое, в свою очередь, включено в социально-культурную среду.

Четвертое  направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основные системообразующие факторы традиционной организации — цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть целевой системой, а структура теряет актуальность, новым системообразующим фактором становится, прежде всего, организационная культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества организаций. Такие тенденции набирают силу и станут доминировать в менеджменте ХХI в.

3.2 Обучающиеся организации

Рассматривая перспективы развития организаций, следует обратить внимание на «обучающиеся организации» (learning companies). Этот термин, широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у вас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П.Сенге, другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н.Диксоком и П. Сенджем.

Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»:

Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы  в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками, по мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Четвертое «умение»- это групповое обучение. Однако в данном случае речь ищет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге, П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации:

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы, бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

З. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по-своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие <границы> элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организации выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь. 20% своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д.). Остальные 80% знаний и, самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестиций в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны по следующим соображениям:

·                   развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения организации в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;

·                   на рынке рабочей силы организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;

·                   применение новых, в т. ч. информационных технологий, неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой, и инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;

·                   предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников, организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и анализа ситуаций, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работников.

Переходя от управления по принципу «субъект управления — объект управления» к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение — это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное — не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация — это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствует сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, организацию, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и изменяющую таким образом себя и окружающий мир.

Завершая изучение самообучающихся организаций, следует отметить, что их практика позволила выработать определенные принципы:

• обучаться быстрее, чем конкуренты;

• обучаться внутри организации (друг у друга и внутри рабочих групп);

• обучаться за пределами организации (у потребителей и поставщиков);

• обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

• формулировать вопросы, применяя обучение действием;

• прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

• применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

• обучаться в областях, где раньше не обучались.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы  осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения и оценкам  соответствия задачам организаций.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1)  Целесообразное   число   звеньев   управления   и   максимальное    сокращение времени прохождения информации от  высшего  руководителя до непосредственного исполнителя;

2)  Четкое  обособление  составных  частей  организационной  структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3)  Обеспечение  способности  к  быстрой  реакции  на  изменения  в  управляемой системе;

4)  Предоставление  полномочий  на   решение    вопросов   тому   подразделению,

которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5)  Приспособление   отдельных   подразделений   аппарата   управления   ко  всей системе  управления  организацией  в  целом  и  к  внешней среде в частности.

Следует  отметить,   что   современное   развитие   информационных  систем  приводит  к  формированию  нового  типа  предприятий,  которые  в  западной  литературе  получили  название  «виртуальных»  компаний  (организаций).  Под  ними  понимают  совокупности  независимых  (чаще  всего  небольших  по  размерам)  предприятий,   являющихся   как   бы   узлами   на  информационной сети, обеспечивающей их  тесное  взаимодействие.  Единство  и целенаправленность  в  работе  этих  фирм   достигаются   благодаря   гибкой электронной связи на базе  информационной  технологии,  которая  пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими  в  них организациями   становятся   «прозрачными»,   и   каждая   из   них    может рассматриваться представителем компании в целом.

Таким образом, важнейшая задача управления современным предприятием – использование всех имеющихся возможностей таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория организации», Питер, 2004 г.

2. Мильнер Б.З. «Теория организации», Инфра-М, 1999 г.

3. Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 3-е изд., Экономика, 2006.

4. Лобанова Т.Н. «Банки: организация и персонал», Питер, 2005 г.

5. Камионский С.А. «Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления», 2003 г.

6. Журнал «Управление персоналом» № 1, 2007г.

7. Журнал «Управление персоналом» № 5, 2007 г.

8. www.m-economy.ru

9. www.biznes-planirovanie.ru

10. www.e-lib.info.ru

11. www.library.ru

12. www.exsolver.narod.ru

13. www.el.tfi.ru

Страницы: 1, 2, 3, 4