Рефераты. Системы управления материальными потоками
MRP
системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями,
спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.
Основными целями МRP систем являются:
1)
удовлетворение
потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки
потребителям;
2)
поддержание
низких уровней запасов;
3)
планирование
производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
В процессе
реализации этих целей MRP система обеспечивает поток
плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования.
Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в
какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и
необходимые
количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания. На рис.
3 представлена блок-схема системы MRP.
Рис. 3. Блок-схема системы MRP
Входом MRP системы являются заказы
потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы,
которые заложены в производственное расписание. Таким образом, в MRP ключевым фактором является потребительский спрос.
База данных о материальных ресурсах содержит всю
требуемую информацию о номенклатуре и
основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов,
компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) продукции или ее частей. Кроме
того, в ней содержатся нормы расхода
ресурсов на единицу выпускаемой продукции.
База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине
производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсах в складском хозяйстве фирмы,
а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения.
Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP, относятся к разработке информационного,
программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса
вычислительной и оргтехники.
Системы, основанные на MRP подходе,
имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:
•
применение
MRP систем требует значительного объема вычислений, подготовки и
предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и
логистического циклов;
•
возрастание
логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы
уменьшить уровни запасов или перейти
на выпуск продукции в малых объемах с высокой периодичностью;
•
нечувствительность
к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках
заказа;
•
большое
количество отказов в системе из-за слишком комплексного ее характера и большой
размерности.
Система
DRP
С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних
систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP —
это распространение
логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой
продукции. Однако
эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время существенно различны.
Функционирование DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. DRP систем, работют в условиях
неопределенности спроса.
Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и
ограничения в политике управления запасами готовой продукции в дистрибутивных сетях. DRP системы планируют и
регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта
или у оптовых
торговых посредников.
Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой
расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения
запасов готовой
продукции в
дистрибутивной сети (канале). Это расписание формируется для каждой выделенной единицы
хранения и
каждого звена
логистической системы, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и
расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.
Системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют достичь фирмам
определенных преимуществ
в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:
•
улучшение уровня сервиса за
счет уменьшения времени доставки готовой продукции и удовлетворения ожиданий потребителей;
•
улучшение
продвижения новых товаров на рынок;
•
способность
предвидеть и предупреждать маркетинговые решения о продвижении готовой продукции с низкими уровнями запасов;
•
улучшенная координация
управления запасами готовой продукции
с другими функциями фирмы;
•
исключительная
способность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами готовой продукции.
Среди
логистических преимуществ DRP систем можно отметить:
•
уменьшение
логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции за счет координации поставок;
•
уменьшение
уровней запасов за счет точного определения
величины
и места поставок;
сокращение
потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;
•
уменьшение
транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной
связи по заказам;
•
улучшение
координации между логистическими активностями в дистрибьюции и производстве.
В то
же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении DRP
систем. Во-первых, система DRP требует точного скоординированного прогноза
отправок и пополнении для каждого центра и канала распределения готовой продукции в товаропроводящей сети. В идеальном случае
система не должна поддерживать излишние запасы в логистических дистрибутивных каналах, но
это определяется
только точностью прогнозирования. Для избежания возможных ошибок приходится иметь
определенные страховые запасы в дистрибутивных центрах. Во-вторых, планирование запасов в DRP системах требует высокой надежности совершения
логистических циклов между дистрибьютивными центрами и другими звеньями в системе. Неопределенность любого цикла (заказа,
транспортировки, производства) немедленно сказывается на эффективности решений, принимаемых в
системе DRP. В-третьих, интегрированное
планирование распределения вызывает частые изменения в производственном
расписании, что лихорадит производственные подразделения фирмы, приводит к
колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на
производство, срывам доставки продукции потребителям.
1.4. Логистическая концепция « just- in- time»
Наиболее
широко распространенной в мире концепцией является концепция «just-in-time» — J I T («точно в срок»).
Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тоёта Моторс,
а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже
дали американцы, попытавшиеся также
использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции J I T было потенциальное исключение запасов материалов,
компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных
агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано
(абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение
материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в
нужном количестве,
в нужное место (на сборочной линии — конвейере) и точно к назначенному сроку для
производства или сборки готовой продукции.
С логистических позиций J I T — это довольно простая
бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в
которой потоки материальных
ресурсов
тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. В дальнейшем идеология J I T была успешно продвинута в дистрибьюцию, системы сбыта готовой продукции. Учитывая широкую экспансию J I T подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его
определение:
J I T — это современная концепция построения логистических систем в производстве (операционном менеджменте), снабжении и
дистрнбьюции основанная на
синхронизации процессов доставки
материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к
тому времени, когда звено логистической
системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с
запасами.
Концепция J I T тесно связана с логистическим
циклом и его составляющими. Многие современные логистические системы основанные на J I T подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы
на изменение спроса и, соответственно,
производственной программы.
Логистическая концепция J I T характеризуется следующими
основными чертами:
•
минимальными
(нулевыми) запасами материальных ресурсов, готовой продукции;
•
короткими
производственными (логистическими) циклами;
•
небольшими
объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);
•
взаимоотношениями
по закупкам материальных
ресурсов с
небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
•
эффективной
информационной поддержкой;
высоким
качеством готовой
продукции и
логистического сервиса.
Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает
качество готовой
продукции и сервиса,
минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента
за счет интеграции комплексных логистических активностей.
Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение
запасов материальных
ресурсов или готовой
продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных
достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе
дистрибьюции.
В практической реализации концепции J I T ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя концепцию J I T и систему KANBAN в производство,
принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях
производственного процесса
и последующего сервиса.
Современные J I T технологии и логистические системы стали более интегрированными и
комбинируются из различных вариантов логистических производственных концепций и
дистрибутивных систем, таких как системы, минимизирующие запасы в логистических
каналах, логистические
системы быстрого
переключения, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое
производство, современные системы тотального статистического контроля и
управления циклами качества продукции
и т.п.
1.5
Система KANBAN
Система KANBAN
разработана
Корпорацией
«Тоёта Моторс» (что в переводе с японского
означает «карта»). Система KANBAN представляет
собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на
внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.
Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:
•
рациональная
организация и сбалансированность производства;
•
тотальный
контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных
ресурсов у поставщиков;
•
партнерство
только с надежными поставщиками и перевозчиками;
•
повышенная
профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.
Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести
схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического
окружения потерпели неудачу.
Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в
1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока,
способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов.
Сущность системы KANBAN заключается в том. что все
производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только
в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного
подразделением-потребителем заказа. Таким образом в отличие от традиционного подхода к
производству
структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а
оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.
Средством
передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида
карточек; отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов,
полуфабрикатов), которое должно быть
взято на предшествующем участке обработки
(сборки), в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено
(собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют
как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией
и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах
продукции.
В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры,
перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с помощью технологического
транспорта.
Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем карточку «kanban» со следующей информацией:
o
код
компонента (полуфабриката);
o
описание;
o
продукция
(конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
o
номер (код
рабочего), где производится компонент;
o
номер обрабатывающего центра (код рабочего), который
использует данный компонент;
o
количество
компонентов для данного контейнера;
o
количество
контейнеров (карточек «kanban») рядом с обрабатывающим центром.
Карточки «kanban» могут быть двух цветов:
белого и черного. Белые
карточки находятся на контейнерах на входах Черные карточки «kanban» находятся на контейнерах у позиции выхода и означают разрешение на обработку.
Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному
контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе
управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки,
отделенные от контейнера.
KANBAN — это типичная схема «тянущей»
производственной
системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от
потребления на последующих участках.
Важными
элементами KANBAN являются информационная
система, включающая не только карточки, но производственные, транспортные и снабженческие графики,
технологические карты, информационные
световые табло и т.д.; система регулирования
потребности и профессиональной ротации кадров: система тотального (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля
качества
продукции; система выравнивания производства и ряд других.
Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить
качество выпускаемой
продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым
оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства:
практически исключить страховые запасы. Анализ мирового-опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами
показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %. товарные — на 8 % при
значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.
1.6 Система ORT
ORT относится к классу “тянущих” микрологистических
систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом
работы этой системы является выявление в производственном процессе так
называемых “узких” мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той
разницей, что система ORT препятствует возникновению узких
мест в логистической сети “снабжение-производство”, а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве
критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической
системы могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного
производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие
систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические
операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного
производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в
увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных
издержек, уменьшении запасов незавершенного производства.
2.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ С ПОМОЩЬЮ АНАЛИЗА XYZ
XYZ анализ
материалов предполагает оценку их значимости в зависимости от частоты
потребления. Если рассматривать потребление отдельных видов материалов в течение
длительного периода времени, то можно установить, что в их числе есть
материалы, имеющие постоянный и стабильный спрос; материалы, расход которых
подвержен определенным, например, сезонным колебаниям, и, наконец, материалы,
расход которых абсолютно незакономерен, т. е. носит случайный характер. Поэтому
в пределах каждого из классов А, В и С материалы могут быть распределены еще и
по степени прогнозируемости их расхода. Для такой классификации используются
символы X, Y, Z.
К
категории X относятся материалы, спрос на которые имеет постоянный
характер или подвержен случайным незначительным колебаниям, и поэтому поддается
прогнозированию с высокой точностью. Удельный вес таких материалов в общей
номенклатуре, как правило, не превышает 50-55 %.
К
категории Y относятся материалы, потребление которых осуществляется
периодически либо имеет характер падающей или восходящей тенденции. Их
прогнозирование возможно со средней степенью точности. Их удельный вес в общей
номенклатуре составляет около 30 %.
Для
материалов категории Z (они составляют 15 % в общей номенклатуре) нельзя
выявить какой-либо закономерности потребления, поэтому прогнозирование их
расхода невозможно.
В
качестве показателя, характеризующего возможные колебания в потреблении материалов,
может использоваться коэффициент вариации
ν ,
где
- стандартное
отклонение, определяет степень фактического расхода материала в течении
анализируемого периода относительно средней величины; - средняя величина расходования
материала.
где
- фактический
расход материала в n-ом периоде; n -
число наблюдаемых периодов.
2.1. Дифференциация товарных запасов фирмы на группы X, Y, Z.
Оптовая
фирма «N» расширяет торговый ассортимент. С целью
сокращения объема денежных средств, омертвленных в запасах, необходимо усилить
контроль ассортимента с помощью анализа ХУZ. С этой целью
необходимо:
1. Продифференцировать
товарные запасы по методу ХУZ, воспользовавшись следующей
таблицей:
Группа
Интервал
Х
0 £ V < 10 %
Y
10
% £ V < 25 %
Z
25
% £ V < ¥