Рефераты. Управление инновационным проектом






- по существующим методикам  возможно не только рассчитать стоимость проекта, но и проанализировать допустимые пути его уменьшения.

Контроль выполнения:

- автоматические методы подготовки отчетов, развита система сборки информации от членов проекта, что дает возможность всегда иметь достоверные сведения про состояние проекта;

- можно так же запоминать текущее состояние проекта для дальнейшего анализа (до 10 снимков)

Анализ:

- мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;

- широкие возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.) обеспечивает возможность применения внешних программ для дополнительного анализа.

Управление изменениями:

- существует возможность прогнозирования последствий корректирующего влияния на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность;

- приняв решение, возможно быстро привести его к выполнителям и проконтролировать его выполнение.

Завершение:

- система позволяет на только подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта, но и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты.

Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, используемым в организации.

Отменной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:

1. используя корпоративный Web- сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты;

2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения;

3. Возможна вставка в качестве отдельных задач внешних проектов, что открывает значительные возможности, такие как:

- структуризация проектов;

- распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами;

- проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы.

В наше время существует более чем 10 млн. пользователей во всем мире, которые используют Microsoft Project для  управления проектами.

Преимущества и недостатки Microsoft Project:

За: Спектр возможностей, легкость в использовании, продуктивность.

Против: Ссылки сделанные в виде, могут явиться причиной проблем при перемещении или удалении соответствующего документа.

2.6 Управление реализацией инновационных проектов


Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

1.                  Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе      приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и       новаторов.

2.                  Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом        конечные  цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.

3.                  Принцип полноты цикла управления проекта.

4.                  Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

5.                  Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все      уровни деятельности согласуются друг с другом.

6.                  Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

7.                  Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).

8.                  Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:

1.                  Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.

2.                  Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

3.                  Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и  критически важным технологиям.

4.                  Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется следующим образом:

1.                  Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум      показателям:

·                     Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

·                     Затраты при производстве программной продукции (общие, включая      инвестиции и текущие издержки).

2.                  Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего      степень приоритетности: результат делится на затраты.

3.                  Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в    соответствии      с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов.


3.Анализ эффективности реализации проекта

Оценка эффективности реализации проекта осуществля­ется как в целом по проекту, так и по отдельным комплек­сам работ, а также по специфическим задачам управления проектом (распределение ресурсов, регулирование денеж­ных потоков, организация труда и др.). При завершении проекта производится заключительная (итоговая) оценка эффективности реализации проекта, которая носит интег­ральный характер, т.е. учитывает все критерии и показате­ли, принятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость (при­оритетность). [15]

Интегральная оценка эффективности про­екта имеет следующий вид:

где Эи — интегральная оценка эффективности реализации
проекта; Э1, Э2, ... Эn — оценки эффективности реализа­ции проекта по отдельным показателям, включаемым в ин­тегральный показатель;

α1,α2, …,αnудельные веса показателей.

Удельные веса показателей, включаемых в сводный пока­затель эффективности, определяются с помощью методов экспертной оценки. При этом должно соблюдаться следующее условие:


Σ (α1+α2+ …+αn)=1


 Заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей служат основой для анализа эффективности реализации проекта.

Анализ как научный прием представляет собой разбиение целого на составные элементы, установление между ними причинно-следственных связен, определение формы и степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Пользуясь медицинской терминологией, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемому объекту и назначить соответствующие оздоровительные и профилак­тические процедуры. Эффективность реализации проекта может «страдать» от неблагоприятных внешних условий и (или) неграмотного управления проектом. Анализ не толь­ко выявляет «узкие места» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Очень важно, что благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта классифици­руются по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность руководителям проекта выделить глав­ные причины сбоев и сосредоточить на них основные уси­лия.[16]

Информационной базой анализа эффективности реализации проекта служат относительные и абсолютные величи­ны, характеризующие те или иные конечные или проме­жуточные результаты проекта, а также схема организации и управления проектными работами.

Анализ эффективности реализации проекта должен носить системный и комплексный характер, т.е. учитывать внеш­ние условия реализации и окружение проекта, его взаимо­связь с другими проектами и экономическими системами, внутреннюю структуру проекта. Структура анализа эффек­тивности может соответствовать организационной струк­туре проекта, структуре разбиения работ, дереву целей или дереву решений проекта. Вполне разумно проводить ана­лиз в соответствии с деревом задач управления проектом (управление стоимостью, управление качеством, управле­ние рисками и др.). Целесообразно сочетать анализ по всем указанным направлениям.

Различают ретроспективный, текущий (оперативный) и перспективный анализ эффективности проекта. В первом случае анализируются уже достигнутые результаты, во вто­ром — текущая ситуация, в третьем — на основе ретро­спективного и оперативного анализа изучаются возмож­ные сценарии развития событий и даются соответствующие прогнозы.

Анализ эффективности проекта осуществляется на всех стадиях его реализации, Держа «руку на пульсе», проект-менеджеры получают возможность влиять на ход реализа­ции проекта таким образом, чтобы обеспечить его макси­мальную эффективность. Однако анализ эффективности реализации проекта следует проводить не только непосредственно в процессе реализации проекта, но и после завершения проектных работ. Ставная цель такого анализа, если он проводится инвесто­ром или исполнителем. — избежать повторения ошибок в будущем.[16]

Анализ эффективности реализации проекта позволяет его участникам определить, насколько достигнутые результа­ты соответствуют поставленным целям, каковы причины отклонений от плановых показателей, какие меры необхо­димо принять, чтобы устранить дефекты из механизма ре­ализации проекта. Анализ эффективности реализации про­екта позволяет:

•           выявить (идентифицировать) факторы (причины), вли­яющие на       эффективность реализации проекта (устано­вить причины сбоев в работе,       отклонений от плановых
      показателей, нарушений сроков и т.д.);

•           ранжировать эти факторы по степени влияния на эф­фективность       реализации проекта (определить основные
      и второстепенные факторы);

•           обнаружить форму и степень взаимозависимости и       взаимообусловленности между отдельными факторами (что на что влияет     и       каким образом);

•           определить возможные меры воздействия на отдельные
      факторы с целью их устранения или, напротив, усиле­ния;

•           принимать оптимальные управленческие решения.

Под эффективностью реализации проекта в общем случае понимается соотношение результатов проекта и стоимости ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и др.), потребленных в процессе его реализации. Кроме того, эффективность реализации проекта может определяться как мера соответствия достигнутых результатов поставлен­ным целям.

Поскольку отличительной особенностью проекта является его четкая ориентация на достижение конкретных резуль­татов, важнейшим критерием (качественным признаком) эффективности проекта следует считать факт достижения поставленных целей. В этом состоит отличие управления производством от уп­равления проектом. Принцип эффективности первого зву­чит так: «Достичь больших результатов при имеющихся ресурсах», второго: Потратить как можно меньше ресур­сов на достижение намеченного результата». Оценка и анализ эффективности реализации проекта долж­ны проводиться с учетом интересов разных участников проекта, а также особенностей внешней среды (окруже­ния) проекта.

Информационной базой оценки результатов проекта явля­ется разнообразная документация проекта, содержание которой определяется спецификой самого проекта. Пла­новые показатели (состав и объем потребляемых ресурсов, сроки выполнения работ, выгоды от эксплуатации проекта и т.д.) формируются на стадии прединвестиционных ис­следовании, разработки ТЭО, подготовки рабочей докумен­тации. Фактические показатели «поступают» по мере вы­полнения проекта. Формирование системы критериев, показателей и методов анализа эффективности реализации проекта — процесс творческий, нешаблонный, требующий системного и ком­плексного подхода к исследованию проекта. Для того, чтобы проанализировать эффективность внедрения и реализации управления проектами, предлагается рассмотрение инновационной деятельности ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург).[17]

В целях диверсификации фирмы и увеличения объема продаж на предприятии, выпускающим машиностростроительную продукцию для химической промышленности, разработан инновационный проект «Создание нового оборудования для переработки пластмасс – усовершенствованной модели термопластоавтомата и организация нового производства – цеха по выпуску изделий из пластмасс методом литья под давлением на базе новых термопластоавтоматов.

Учитывая потребности регионального рынка изделий из пластмасс (на основании маркетинговых исследований), необходимо создание соответствующих мощностей. Для этого требуется оснащение создаваемого производства изделий из пластмасс 90 термопластоавтоматов, срок службы которых составляет 5 лет. Производительность термопластоавтомата (литьевой машины) зависит от устанавливаемой на нем пресс-формы – литьевой формы и составляет от 90 до 120 тыс. шт. изделий в год (в нашем случае производительность = 110 тыс. шт.). Учитывая  имеющие на предприятии заделы по конструированию усовершенствованной модели термопластоавтомата, для перехода к выпуску нового оборудования необходимо проведение работ по созданию и эксплуатации опытного образца. Предусматривается наладить производство усовершенствованных термопластоавтоматов  через год после начала работы над проектом. Создаваемое  производство изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается оборудовать термопластоавтоматами в течение 3-х лет – с 2002г. по 2004г.

Динамика технико-экономических показателей представлена в   таблице 3.1.

Таблица 3.1- Динамика показателей ОАО «Машзавод»

 

Показатели

2002

2003

2004

Объем продаж,т.р

20842

26348

35685

Выручка от реализации,т .р

23466

28548

31625

Себестоимость,т.р.

11424

10862

11285

Амортизация,%

14

14

14

Затраты на 1 р., р.

0,5

0,6

0,6

 

Для производства усовершенствованных термопластоавтоматов требуется проведение частичной реконструкции производства литьевых машин за счет соответствующего инвестирования. Удельные капитальные вложения составят 1500 тыс. руб. на единицу нового оборудования, т.е. на 1 термопластоавтомат. При проведении частичной реконструкции производства заменяются отдельные виды основных фондов. Предполагается, что ликвидационная стоимость оборудования будет достаточна для покрытия расходов, связанных с демонтажем старого оборудования и подготовке его к продаже.

Предварительно проведенные расчеты издержек производства термопластоавтоматов позволяют оценить стоимость единицы оборудования для оснащения производства изделий из пластмасс – 2000 тыс. руб. Для создания производства изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается использовать имеющийся на предприятии старый производственный корпус, произведя в нем соответствующую перепланировку и ремонтно-строительные работы. Капитальные вложения на эти цели составят 20000 тыс. руб. в целом на весь цех. Кроме того, монтажные работы и наладка термопластоавтоматов требует единовременных затрат в размере 250 тыс. руб. на единицу оборудования. Цена изделия из пластмасс определяется на основании маркетинговых исследований по ассортименту изделий предлагаемых к выпуску и реализации. Текущие затраты планируются следующим образом: в 2002г. и 2003г. – 0,62 руб. на 1 руб. реализуемой продукции, с последующим их снижением в 2004г. – 2006г. до 0,52 руб. и увеличением их в 2007г. и 2008г. до 0,55 руб.  Амортизация оборудования определяется исходя из нормы – 20% в год. Износ приспособлений целевого назначения (пресс-форм, устанавливаемых на термопластоавтоматах) оценивается ориентировочно в размере 20% от величины амортизации производственного оборудования. Амортизация производственного здания определяется исходя из нормы – 4% в год. Ставка налога на прибыль составляет 30%. Исходя из сложившегося финансово-хозяйственного положения предприятия, ставку дисконта следует принять равной 17%. Оценка эффективности инновационного проекта выполняется в 3 этапа:

1.                 Расчет исходных показателей по годам;

2.                 Расчет показателей эффективности;

3.                 Анализ показателей эффективности и оценка эффективности инновационного проекта.

Анализ показателей эффективности  и оценка эффективности оптимизированного инновационного проекта:

1.                 Чистый приведенный доход

ЧПД определяется при сопоставлении величины производственных инвестиций и общей суммой денежного потока в течении прогнозируемого периода времени и характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧПД данного проекта величина положительная (ЧПД=201,262>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению принимается.

2.                 Индекс доходности

При расчете ИД сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. ИД показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. В рассматриваемом проекте ИД>1 (1,57), следовательно, проект можно считать экономически эффективным.

3.                 Период окупаемости

Период окупаемости данного инновационного проекта 4,47 лет. То есть, в результате оптимизации инновационного проекта, мы получили значительно улучшенное значение показателя периода окупаемости.

4.                 Внутренняя норма доходности

Для оценки эффективности проекта сравним значение ВНД с нормой дисконта. В нашем случае ВНД = 37,94%, что превышает ставку дисконта 17% и ЧПД>0, следовательно, проект считается эффективным.

При сравнении исходного инновационного проекта с оптимизированным можно сделать следующие выводы:

·                   ЧПД оптимизированного инновационного проекта в 5,45 раза превышает ЧПД исходного проекта. В результате мероприятий по оптимизации инновационного проекта было достигнуто увеличение ЧПД на 164,333 млн. руб. (ЧПД(исх. пр.) = 36,929 млн. руб.; ЧПД (опт. пр.) = 201,262 млн. руб.). Следовательно, оптимизированный инновационный проект является более эффективным.

·                   Показатель ИД удобен при сравнении различных проектов. Проект, у которого ИД больше, следует считать наиболее эффективным. В нашем случае ИД (опт.пр.=1,57) > ИД (исх. пр.= 1,114), следовательно целесообразно принять оптимизированный проект.

·                   Значение показателя периода окупаемости оптимизированного проекта также указывает на целесообразность принятия этого проекта. Посредством пересмотра некоторых показателей удалось сократить период окупаемости инновационного проекта с 6,282 лет до 4,47 лет. Более короткий период окупаемости свидетельствует о снижении инвестиционного риска и повышения ликвидности проекта.

·                   Проект считается эффективным, если его внутренняя норма доходности больше ставки дисконта и ЧПД положительное. В данном проекте эти условия выполняются: при ЧПД = 247,232 млн. руб. ВНД = 37,94>17.

В результате можно сделать вывод, что высокие показатели эффективности оптимизированного проекта, соответствующие показатели исходного проекта указывают на хорошую экономическую эффективность. Тем более, что в    оптимизированном проекте не учтены дополнительные затраты, сопровождающие проведение мероприятий по оптимизации проекта. Однако, предполагается, что эти затраты существенно не повлияют на показатели эффективности и на эффективность проекта в целом.


Заключение


На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектом.

Управление инновационным проектом – это искусство руководства в координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качества проекта.

В первом разделе курсовой работы была рассмотрена идеология управления проектами. За время, в течение которого применяется данная технология, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям организации. Для того, что бы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями применяют методы формирования финансового плана и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, что бы не дать затратам выйти из- под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Пренебрежение принципами и методами управления при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменениями, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, фактическая стоимость, и сроки реализации окажутся значительно выше плановых.

Во втором разделе работы отражена специфика различных подходов к управлению инновационными проектами.

В третьем разделе была проанализирована деятельность ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург), в ходе чего было выявлено увеличение чистого приведенного дохода на 164,333 млн. руб. Следовательно, данный инновационный проект является эффективным.

Анализ международного опыта применения УП в различных сферах по данным международной ассоциации управления проектами (IPMA) показал, что его эффективность, можно оценить в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами без применения УП, следующими показателями:

-сокращение продолжительности производства в среднем на 20-30%

-экономия расходов на проектирование в среднем на 10-15%

Общая прибыль от использования методик управления проектами превышает расходы, связанные с его применением в 2-3 раза, что отражает целесообразность применения в практической деятельности предприятия и  реальную эффективность от их внедрения.         

Список использованных источников

 

1. Гунин В.Н., Баранчеев, В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,1999

2. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Зерцало»,2000

3. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2002

4. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент:  учебное пособие. ИД «Питер»,2001

5. Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,1994

6. Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2002

7. Шапиро В.Д. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- М.: Изд-во «ИНФРА-М»,1998

8. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Ситез», 1998. – 600 с.

10. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. – СПб., 1997

11. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997

12. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001

13. Исикава К. Японские методы управления качеством – М.: Экономика,1988

14. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2004

15. «Менеджмент в России и за рубежом»,№4-2002г., «Эффективное управление инновационным проектом», Павлюк Ю.Н., Козлов А.А.

Приложение

 

Модель оперативного управления проектом

 

 


Страницы: 1, 2, 3, 4



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.