3.1 Содержание кадровой работы в торговом предприятии

Одной из важных функций торгового менеджмента явля­ется управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особеннос­тями деятельности торговых предприятий.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредст­венно связанных с обслуживанием покупателей и требую­щих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50%).

Главная цель управления персоналом ООО «Алсу» состоит в форми­ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Кадровыми вопросами в ООО «Алсу» занимается непосредственно директор. Кадровая работа на предприятии  включает в себя следующие направления деятельности:

1.      Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

2.      Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Для осуществления набора персонала в «Алсу» используют следующие методы:

1)     публикация объявлений в местной газете «Исток»;

2)                с помощью местного телевидения;

3)     по рекомендациям.

3.      Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

  В процессе отбора предпочтение отдается работникам, которые обладают не только высо­кой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре пот­ребительского рынка.

4.      Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

5.      Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.      Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

7.      Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.      Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.      Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Значительным положительным моментом на предприятии является здоровый морально-психологический микроклимат. Формы и методы воздействия, применяемые руководящим зве­ном, ориентированы на демократические принципы управле­ния и формирование психологии здорового восприятия каж­дым работником сделанных в его адрес замечаний. Все возни­кающие спорные вопросы и моменты решаются коллегиально, а окончательное решение выбирается как наиболее оптималь­ное из всех предложенных.

Политика обновления кадрового потенциала, проводимая на предприятии, преследует цель: повышение профессиональ­ного уровня работников с ориентацией на достижение нового качества обслуживания покупателей. Для этого старые кадры будут постепенно заменяться молодыми работниками со сред­ним специальным образованием, но с учетом передачи послед­ним опыта и навыков, приобретенных старшим поколением.

Специалисты предприятия ставят задачу творческого пере­осмысления и переработки всего накопленного потенциала, поскольку изменение экономической ситуации в республике требует новых подходов к организации торгово-технологического процесса. На предприятии планируется проводить семи­нары по повышению специальных знаний работников, направ­лять их на курсы повышения квалификации, создавать усло­вия для обучения сотрудников в высших и средних специаль­ных учебных заведениях без отрыва от работы.

Проанализировав кадровый состав торгового предприятия ООО «Алсу» Основной задачей руководства предприятия в настоящее время является формирование ядра управления — команды, стремящейся к получению наибольшего эффекта в деятельнос­ти, и ориентация всего коллектива на достижение долгосроч­ных целей предприятия. Уровень образования, профессио­нальная грамотность специалистов и сплоченность трудового коллектива дают основание утверждать о достаточно хороших перспективах предприятия в отношении реализации разрабатываемого инвестиционного проекта.

3.2 Образцы приказов о приеме на работу, об увольнении; должностных инструкций работников

3.3 Анализ кадрового состава торгового предприятия

Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом  занятых  на  нем  работников. 

Состав персонала ООО «Алсу» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в ООО «Алсу» работает 23 чело­века, из них 8 имеют высшее образование и 15 — среднее спе­циальное. В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня ра­ботников предприятия.

По категориям в составе персонала магазина «Алсу» выделяют три категории работников:

а) персонал управления – 5 человек;

б) торгово-оперативный персонал – 13 человек;

в) вспомогательный персонал – 5 человек.

   Деление  персонала  торгового  предприятия  по  категориям  работников представляет  собой  наиболее  общую  форму  функционального  разделения  их труда.

               По полу и возрасту в «Алсу» выделяют мужчин в возрасте до 30 лет; от  30  до 50 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до  55  лет.

               По  стажу  работы  в  торговле предусматривается группировка  работников  в «Алсу» со  стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 4 лет.

               Главная цель управления персоналом состоит в формировании  численности и состава работников, отвечающих специфике  деятельности  данного  торгового предприятия  и  способных  обеспечивать  основные  задачи  его  развития   в предстоящем периоде.

3.4 Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

В «Алсу» для разработки оперативного плана работы с персоналом получают данные:

1) о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

2)  о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

3)  о текучести кадров;

4)  о потере времени из-за простоев, по болезни;

5) о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

6) о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

3.5 Управление стимулированием труда

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается сущест­венной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой актив­ности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятель­ности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и диф­ференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда в ООО «Алсу» охватывает ряд по­следовательно выполняемых этапов работ:

1.   Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. В «Алсу» применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повре­менной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработан­ное время. По такой форме заработная плата начисляется продавцам, продавцам-кассирам и вахтерам. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

2.   Построение на предприятии тарифной системы заработ­ной платы. Применяются так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливае­мый для работников самой низкой квалификации, и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников. Эта система использует различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результа­ты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополни­тельных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополни­тельные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняе­мых работ; за выполнение наряду со своей основной рабо­той обязанностей временно отсутствующих работников; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

Единовременные поощрения в магазине «Алсу» применяются в случае необ­ходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определен­ных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

На предприятии полностью обеспечен социальный пакет, выплачиваются пособия по больничным листам, оплачивается проезд в отпуск, другие гарантии. Это обеспечение работников социальным пакетом, другими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника – получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии.

Проведение коллективных мероприятий на предприятии, организация культурного отдыха на природе - всё это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации.

4 УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ ПРОЦЕССОМ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Содержание торгово-технологического процесса в магазине и технологическая планировка его помещений

Самое современное оформление торгового зала, идеально проведенная реконструкция, лучшее в мире торговое оборудование, полнейшая автоматизация, красочное оформление витрин и др. не будут иметь ровным счётом никакого значения для повышения эффективности работы магазина, если в нём отсутствует главное — глубоко продуманная концепция и чётко работающая схема торгово-технологических процессов.

Оперативные (торгово-технологические) процессы в мага­зине – это совокупность торговых и технологических процес­сов, последовательно взаимосвязанных, целью которых явля­ется доведение товаров в широком ассортименте и надлежаще­го качества до потребителей с наименьшими затратами труда и времени.

Торгово-технологический процесс в магазине можно подразделить на три основные части: операции с товарами до предложения их покупателям; операции непосредственного обслуживания покупателей; дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

В магазине «Алсу» практикуют доставку товара напрямую от поставщиков. Доставка товара непосредственно от поставщиков позволяет сократить издержки за счет сокращения звенности товародвижения, а также  повысить качество продукции, что особенно ценит покупатель. Товары завозятся ритмично по графикам, благодаря чему в магазине поддерживается стабильный ассортимент, ускоряется оборачиваемость товаров, уменьшается их порча.

Завоз товаров осуществляется в соответствии со спросом населения и установленным для магазина обязательным ассортиментным перечнем.

Помещения (площади) магазинов разделяются на торговые и неторговые.

К торговым помещениям магазина относятся:

1)     торговые залы;

2)     места для продажи соков;

3)     места для игровых автоматов.

К неторговым относятся помещения, разделенные по при­знаку их назначения:

1)     помещения и площади для приемки, хранения и подготов­ки товаров к продаже;

2)     помещения хозяйственного обслуживания оперативных про­цессов: хранения тары и упаковочных материалов, запасного оборудования, инструментов, прочего инвентаря, спецодежды, мастерские для ремонта тары и оборудования;

3)     административно-бытовые помещения;

4)     технологические помещения;

5)     коридоры для перемещения товаров и движения работни­ков магазина.

Технологическая планировка магазина – это совокупность всех помещений магазина в определенной взаимосвязи, позволяю­щей обеспечить рациональную организацию оперативных про­цессов. Планировка формирует пути, траектории движения людей и товаров.

Требования, предъявляемые к планировке магазина:

1)     торговые залы должны быть технологически связаны с по­мещениями для подготовки товаров к продаже;

2)     кладовые и помещения для подготовки товаров к продаже не должны быть проходными;

3)     приемочные следует располагать вблизи помещений для хранения товаров;

4)     помещения для приема, хранения и подготовки товаров к продаже должны обеспечивать кратчайшие пути движения то­варов в торговый зал;

5)     планировка магазина должна создавать для покупателей условия беспрепятственного выбора товаров в минимально ко­роткий срок; предусматривать оптимальное использование пло­щадей, создание необходимых условий работникам магазина для рациональной организации оперативных процессов;

6)     планировка должна обеспечить легкость и простоту совер­шения покупок, создать максимальную видимость выложен­ных товаров и обеспечить обозримость ассортимента, стиму­лировать совершение импульсивных покупок, минимизировать время поиска нужных товаров и расстояние, которое требуется пройти для того, чтобы приобрести все намеченные товары.

Виды технологических планировок торгового зала (в зависи­мости от размеров и конфигурации торгового зала, ассорти­мента реализуемых товаров, форм и методов продажи):

1)     линейная – размещение товаров и проходов для покупа­телей в виде параллельных линий торгового оборудования, пер­пендикулярно линии узла расчета. Используется в основном в магазинах самообслуживания. Может быть продольной, попере­чной, смешанной;

2)     боксовая – торговый зал разбит на отделы, изолирован­ные друг от друга. Используется в крупных магазинах, при про­даже через прилавок;

3)     смешанная – расстановка оборудования в магазине с ис­пользованием комбинаций линейной и боксовой планировок;

4)     выставочная – размещение крупногабаритных товаров на различном оборудовании, т.е. выставка товаров. Используется при продаже товаров по образцам;

5)     свободная – расстановка оборудования без определенной геометрической системы в соответствии с формой торгового зала.

В магазине «Алсу» используется линейная планировка торгового зала.

4.2 Организация процессов приемки, хранения и подготовки товаров к продаже

Товароснабжение — это процесс обеспечения розничных торговых предприятий товарами в необходимом объеме и ассортименте путем реализации организациями комплекса коммерческих, организационно-технологических и юридических операций.

Процесс товароснабжения является составным элементом процесса товародвижения при поставках товаров от производителя в розничную торговлю.

Для разгрузки транспортных средств в магазине «Алсу»  оборудованы специальные места. Помещение для приемки товаров по количеству и качеству примыкают к месту разгрузки. Зона для приемки товаров связана с помещениями для хранения и подготовки товаров к продаже. Кроме того, помещения для приемки товаров имеет кратчайшее расстояние с торговым залом. Помещение для хранения оснащены соответствующим технологическим требованием – стеллажами, подтоварниками.

Организация приемки товаров в магазине «Алсу» существенно не отличается от ее организации в других магазинах. Приемка товаров осуществляется по количеству и качеству товаров.

Приемка товаров по количеству и качеству осуществляется в соответствии с инструкциями «О порядке приемки продук­ции производственно-технического назначения и товаров на­родного потребления по количеству», «О порядке приемки про­дукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству», если в договорах постав­ки, стандартах и ТУ не предусмотрен другой порядок приемки товаров

Приемка товаров по количеству – это сверка массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями сопроводительных документов (счет-фактура, товарно-транс­портная накладная). Проводят в определенные сроки, указан­ные в инструкциях. Недостачу оформляют коммерческим ак­том

Страницы: 1, 2, 3, 4