Рефераты. Управление статусно-ролевыми конфликтами руководителем организации






Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

1.4.3. Способы управления конфликтами в организациях

Основными способами управления конфликтами являются:

Организационный – обеспечение сбалансированности в распределении функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а так же наиболее оптимальное их перераспределение, в случае возникновения противоречий в интересах.

Экономический – применение экономических регуляторов в отношении к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры на федеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление четких экономических правил ведения бизнеса

Правовой – создание и  поддержка правовой системы для обеспечения упрощенных, в то же время эффективных экономических связей и способов деятельности

Этнокультурный – согласование  различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учетом этноисторических факторов

Психологический – применение психологических технологий, адекватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности, обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров

Политический – применение идеологических парадигм, поддерживаемых властными структурами, за счет мобилизации административных, дипломатических, многопартийных и пр. ресурсов

Силовой – эффективное применение силовых методов воздействия на конфликтогены, не нарушая экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной деятельности [4, стр. 75].


Глава 2. Роль руководителя в управлении конфликтами

Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и при­нимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конф­ликтов.

Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании кон­фликта.

В роли посредника руководителю при урегулировании конф­ликтов следует выступать в ситуациях: равенства должностных ста­тусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев раз­решения проблемы.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов [4, стр. 76].


2.1 Предупреждение конфликта как особая форма управления в организации

Предупреждение или профилактика конфликтов одна из форма управления конфликтом и пожалуй одна из наиболее трудных. Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя  предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах

1. Социометрический метод

На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рас­считывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, получен­ными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллек­тива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния.

2. Шкала Ньюстеттера.

Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов - от сердечности до враждебности:

1.Физическое выражение симпатии (прикасаться, гладить и т.д.);

2.Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалжи­вать, приглашать, защищать);

3.Знаки товарищеского отношения (игровая возня, шепот, смех, улыбки, со­вместная работа);

4.Случайные разговоры (необязательные беседы, приветствия);

5.Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение (вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение малень­ких просьб);

6.Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (игнориро­вание вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика);

7.Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других (спор, возражения против правил, норм первенства дру­гих);

8. Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нарушения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения);

9.Признаки гнева или намеренных оскорблений (пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить).

Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру. (конфликтная зона(потенциальной враждебности), нейтральная зона (порог конфликтности), зона гармонии) .Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал - социометрической и Ньюстеттера. Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работками в коллекти­ве. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить:

а) наличие конфликтогенов;

б) общий уровень напряженности в коллективе в целом;

в) связи между конфликтующими сторонами;

г) степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива;

д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих;

с) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами;

ж) возможные тенденции развития этих конфликтов.

Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе уста­новленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликто­генов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе.

3. Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций.

В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, вхо­дящие в анкету, делятся на 5 блоков:

1.«Материальная заинтересованность» - включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов;

2.«Справедливость и удовлетворенность» - позволяет вы­явить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организа­ции по критериям «справедливости» и «удовлетворенности»;

3.«Отношение собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации;

4.«Информированность» - дает оценку информирован­ности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов ор­ганизации;

С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения. Внедрение какого-либо решения, осо­бенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается со­противлением персонала. Противодействие изменениям возникает из-за от­сутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому вопросу. Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Если нововведение противоречит интересам меньшего коллектива со­трудников, чем критическая масса по каждой группе, то конфликт не про­изойдет. Если же хотя бы по одной из групп затронуты интересы большего кол-ва членов организации, чем допускает критическая масса, то кон­фликт неизбежен. Другой составляющей конфликтологической диагностики, как было ука­зано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллек­тиве (социально-психологического климата).

Признаками назревающего конфликта являются: снижение производительности труда и объемов выпуска продукции; увеличение числа неявок на работу; массовые увольнения по собственному желанию; факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя; появление угнетенного состояния, подавленности, тревоги; распространение слухов, негативное суждение об окружающих; активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания; словесные и физические оскорбления и т. п. Социометрические методы ориентированы на выявление неформальных лидеров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу. Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов от­носится данный коллектив. Наиболее оптимальным является вариант с высокой деловой активностью и теплыми отношениями. На степень конфликтности коллектива большое влияние оказывает ста­дия формирования коллектива, как и стадия развития организации в целом. После проведения диагностики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по пре­дотвращению конфликта.

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Существует несколько инструментов и методов профилактики конфликтов:

1.     Система социального партнерства

2.     Система социального контроля

3.     Система социальной защиты

4.     Социально-психологические методы

5.     Организационно-управленческие методы

Система социального партнерства

 Главным инструментом профилактики трудовых конфликтов является система социального партнерства. Под ним закон предусматривает систему взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспе­чение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регу­лирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений (Трудовой кодекс РФ, статья 23). Система социального партнерства в России многоуровневая. В ТК РФ таких уровней декларировано пять:

1. Федеральный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в РФ;

2.Региональный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в субъекте РФ;

3.Отраслевой уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в отрасли;

4. Территориальный уровень - устанавливаются основы регулирования трудо­вых отношений в муниципальном образовании;

5.Организационный уровень - устанавливаются конкретные взаимные обяза­тельства в сфере труда между работниками и работодателем.

Взаимодействие субъектов на федеральном и отраслевом уровнях форми­руют систему социального партнерства, называемой трипартизмом. На терри­ториальном и региональном уровнях - тетрапартизмом, куда кроме предста­вителей Правительства РФ, работников и работодателей включаются и пред­ставители регионального и территориального управления. Бипартизм - система социального партнерства на уровне организаций, в котором участвуют представители работников и работодателей. Правовое регулирование системы социального партнерства основыва­ется на: Федеральных нормативных документах, отраслевых нормативных документах, региональных и территориальных нормативных документах, организационных нормативных актах. К законодательно закрепленным формам социального партнерства относятся:

а) коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключение;

б) переговоры, взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершен­ствования трудового законодательства;

в) участие работников, их представителей в управлении организацией;

г) участие работников и работодателей, их представителей в досудебном раз­решении трудовых конфликтов.

В систему социального партнерства входят и другие элементы по профи­лактике трудовых конфликтов. Среди них следует выделить систему социально-экономической самоорганизации. Социально-экономическая самоорганизация - это система внутри организации, при которой работники непосредственно включены в процессы планирования, организации, координации, мотивации и контроля и в той или иной мере несут ответственность за общие результаты работы. Основными видами СЭС в организации являются:

1.Самоуправление. Оно в организациях осуществляется через вы­борные органы-собрания, а координирующим органом являются советы (Совет акционеров, Ученый совет);

2.Соуправление. Органы соуправления осуществляют согласование стратеги­ческих и текущих задач с руководством, решения по которым принимаются обеими сторонами. Классической формой соуправления в организациях яв­ляется профсоюзная организация в лице профсоюзного комитета и его пред­седателя.

3.Комиссии.Они обеспечивают участие работников в конкретных производ­ственных и управленческих делах. При принятии управленческих решений руководство ориентируется на решения, принимаемые в этих комиссиях.

Порядок организации, проведения, функционирования органов СЭС лю­бого уровня регламентируется указами Президента РФ, Федеральными и ре­гиональными законами, постановлениями Правительства РФ, решениями соб­рания трудового коллектива, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка. Система социального партнерства не единственный способ профилактики трудовых конфликтов.

Система социального контроля

Не менее действенным способом по профилактике кон­фликтов в организациях является система социального контроля. Социальный контроль - это способ регуляции и саморегуляции какой-либо общности, обес­печивающий ее единство и целостность.

Субъектами социального контроля в организациях выступают: администрация, профсоюзная организация, функциональные структуры (все подразделения, осуществляющие функ­циональный контроль, включая ОТК, охрану, службу безопасности и пр.), коллектив (через организационную культуру: традиции, ценности, обычаи организации), отдельные члены организации, сам работник — самоконтроль. Система социального контроля, если она функционирует эффективно, по­зволяет предупредить помимо организационных еще и внеорганизационные конфликтогены.

Система социальной защиты

В организациях может быть задействован еще один полезный инстру­мент по профилактике трудовых конфликтов - это система социальной за­щиты. Социальная защита в организации - это система комплексных мер по обеспечению занятости работников, поддержанию жизнедеятельности и высокой эффективности их труда, а также гармоничного развития лично­сти в организации. Основные направления социальной зашиты в организации: максимальное обеспечение стабильности развития организации; меры по профессиональной, экономической, социально-психологической, социально-бытовой адаптации персонала; обеспечение минимального прожиточного уровня; программа по социальной защите работников, нуждающихся в поддержке: обеспечение местами в детских садах, лечебных учреждениях, экономической помощи в случае потери близких; защита пенсионеров, продолжающих работать в организации; поддержка работников, имеющих трех и более детей.

Социально-психологические методы

Общая рекомендация сводится к предложению руководителям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.