Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен.
Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутация предприятия, его продукции и персонала. Эти компетенции сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репутация продукции, технические знания персонала, культура компании, ее организационная структура.
Необходимо указать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способности предприятия к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействия социального плана, в частности реакция на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в успехе предприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций. Особо важна, видимо, способность организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества.
Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые из них базируются на "твердых фактах", другие – на эмоциях и фантазиях людей. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легко усвоены конкурентами. Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстро возникают (например, плохая репутация) и быстро исчезают. Есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер (невыявленные знания персонала). Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значение для менеджерской практики, до последнего времени почти полностью игнорировались.
Практически любое предприятие имеет возможность разработать свои ключевые комбинации ресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией на конкуренцию ведет к тому, что фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников и со временем "разъедаются". Это справедливо и по отношению к ключевым компетенциям, которые в принципе всегда подвержены такой эрозии.
Что касается собственных компетенций, то фирма должна способствовать развитию тех, которые могут быть надежно защищены. Речь при этом идет не только о техническом совершенстве, а об устойчивости в конкурентной борьбе.
Ключевые компетенции, пребывающие в форме ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет, то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха. Для достижения этого преобразования необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха. При этом обращает на себя внимание циркулярный характер модели, т.е. предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха.
При разработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться, каким образом имеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках фирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции; на какие хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи, на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.
Итак, чтобы определить стратегию руководство проводит диагностический этап процесса стратегического планирования.
Для оценки конкретной стратегической позиции компании наиболее эффективным инструментом является SWOT-анализ (strength – силы; weakness-слабости; opportunities-возможности; threatens-угрозы). Сущность метода - в выявлении конкурентных преимуществ отрасли, предопределяющих пути их дальнейшего укрепления; идентификации слабостей с целью минимизации их негативного воздействия на эффективность функционирования металлургических предприятий региона; определении потенциальных внешних возможностей, отражающих перспективы развития отрасли; оценке основных внешних угроз на предмет принятия превентивных мер по их локализации. Используя этот аналитический метод, менеджеры получают информационную базу для последующего формирования стратегии развития предприятия.
Однако, выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Конкретная реализация стратегического плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, правил.
Реализация стратегического плана, по мнению М.Мескона /12/, должна предусматривать решение следующих проблем:
- разработку тактики реализации;
- выработку определенной политики;
- разработку процедуры;
- определение правил для решения конкретных ситуаций;
- формирование бюджета;
- процедуру управления по целям.
Реализация стратегического планирования во многом зависит от разработанных целей и представляет неограниченную свободу действий в решении поставленных задач, в зависимости от принятых на "вооружение" тактики, политики, процедуры и правил. Отсюда следует, что разработка стратегии реализации предполагает разработку тактики, которая согласуется с общей стратегией и является ее составной частью (краткосрочная стратегия).
Политика представляет собой систему руководства по принятию решений для достижения поставленных перед организацией задач и целей, которые формируются (разрабатываются) после разработки долгосрочных и других видов планов. Она формируется, как правило, на длительную перспективу.
Политика, как бы детально она ни была разработана, не может охватить всю гамму вопросов по реализации намеченных целей. Поэтому менеджеры верхнего уровня разрабатывают методические и практические подходы (процедуры) по решению конкретно возникающих ситуаций с целью предотвращения нежелательных тенденций в процессе управления. По своей сути процедура представляет собой запрограммированное решение с учетом опыта решения задач в прошлом.
Реализация стратегического плана побуждает менеджеров не только разрабатывать тактику, политику, процедуры, но и определенные правила игры, так как они позволяют решать вопросы в строго определенной ситуации и отличаются от процедур своей направленностью и ограничениями по отношению к менеджерам среднего и низшего уровней управления.
При реализации процедур, правил и плановых заданий возникают определенные противоречия, а в отдельных случаях всякое ограничение действий работников приводит к нежелательным последствиям.
Управление реализацией стратегического плана и его составляющей четкая система контроля за ходом его выполнения. Наукой и практикой выработано достаточное количество методов согласования процесса планирования и контроля. Среди множества методов, тем не менее, можно выделить два главных: управление по целям и бюджеты.
Известно, что выполнение стратегического планирования побуждает менеджеров разрабатывать эффективные методы распределения имеющихся ресурсов в зависимости от поставленных целей. Для конкретизации имеющихся ресурсов необходимо разрабатывать бюджеты. Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов в количественном и качественном аспектах для достижения поставленных целей, который формируется в виде отдельного документа.
По мнению М.Мескона /12/, бюджет и прочие его разработки должны осуществляться в четыре этапа:
- регулирование целей предприятия с учетом прогнозируемого объема продаж;
- разработка оперативных смет в зависимости от конечных сроков реализации;
- проверка и анализ проекта и предложений по бюджету, распределение бюджета по структурным подразделениям;
- разработка бюджета в целом с постатейным учетом наличия ресурсов.
Управление по целям является методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств.
Управление по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести:
- отсутствие внимания со стороны высшего звена управления;
- искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе;
- трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить;
- увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления;
- отсутствие соответствующей квалификации работников;
- слабые стимулы для повышения мотивации;
- недостаточная интеграция с другими системами;
- частое внесение изменений в действующую систему.
Реализация стратегического плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести:
- рост объема продаж;
- уровень затрат и эффективности производства;
- текучесть кадров;
- прибыль на капитал;
- выплаты по ценным бумагам и т.д.
К качественным показателям относятся:
- подбор и расстановка кадров в соответствие с требуемой квалификацией;
- расширение объема услуг;
- углубление знания рынка;
- исключение рисковых операций.
Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. При оценке процесса стратегического планирования менеджеры должны ответить на следующий вопросы:
1. Насколько стратегическое планирование соответствует возможностям предприятия?
2. Имеет ли стратегия определенную долю риска для действующей системы управления?
3. Имеется ли на предприятии достаточно ресурсов для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия в достаточной степени факторы внешней среды?
5. Способствует ли стратегия рациональному использованию имеющихся ресурсов?
Процесс реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.
Практика и теория убеждают в том, что лучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и кадровому составу предприятия. Структура должна способствовать реализации стратегии в соответствии с запрограммированным процессом в следующей последовательности:
1. Оценка и корректировка организационной структуры.
2. Распределение ресурсов по структурным подразделениям.
3. Выделение ключевых управленческих задач.
4. Внесение изменений в действующую структуру управления.
5. Делегирование полномочий и установление методов координации.
6. Определение политики в качестве ориентира.
7. Уточнение целей.
8. Определение критериев.
9. Создание информационной системы.
10. Организация стимулирования.
11. Переподготовка руководителей в соответствие с требованиями организации.
12. Оценка результатов и выявления резервов.
13. Определение стратегии.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
· определение того, что и по каким показателям проверять;
· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
· корректировка, если она необходима и возможна.
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Успех реализации выбранной стратегии развития, как уже упоминалось, зависит от того, насколько точно, полно и объективно рассчитаны инвестиционные проекты, разработанные в направлении стратегии. Поэтому остановимся на теории оценки эффективности инвестиционных проектов.
Безусловно, следует начать с формулировки определения самих инвестиций. Итак, инвестиции - это долговременные вложения с целью получения прибыли и (или) социального (иного) эффекта. Нужно отметить, что капитальные затраты не являются единственной составляющей инвестиций. Инвестиции разделяются на:
ü реальные - единовременные затраты в создание, реконструкцию, перевооружение основных фондов;
ü финансовые - инвестиции на рынке ценных бумаг;
ü интеллектуальные - приобретение патентов, know-how, лицензий и т.д.
Для условий реального сектора экономики инвестиционный проект - это комплексный план мероприятий, направленных на создание нового или улучшения действующего производства товаров и услуг в целях достижения стратегических целей фирмы, получения социального и экономического эффекта. Из этого определения вытекает, что должен существовать, по крайней мере, объект инвестиций, т.е. в данном случае реальная разработка, усовершенствование, новое производство, замысел, который нужно реализовать эффективнейшим способом. Для чего естественно необходимы предварительные затраты на его реализацию. Здесь уже появляется возможность получения требуемых средств из различных источников: собственные средства, привлеченные средства или консолидированный бюджет. Для каждого из участников проекта величины показателей эффективности проекта рассчитываются индивидуально. Поэтому необходимо четко определить источники и условия финансирования.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
