Из таблицы 2.6 видно, что:
1) коэффициент абсолютной ликвидности за весь анализируемый период равен нормативному значению, т.е. предприятие может погасить краткосрочную текущую задолженность за счёт денежных средств и приравненным к ним финансовым вложениям.
2) коэффициент текущей ликвидности немного ниже нормативного значения, т.е. предприятие, мобилизировав все оборотные средства сможет покрыть часть текущих обязательств по кредитам и расчётам;
3) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – значение, близкое к нормативному, что говорит о временном отсутствии оборотных средств у предприятия для осуществления его текущей деятельности.
Таким образом, анализ коэффициентов платёжеспособности говорит о платёжеспособности и ликвидности предприятия.
Таблица 2.7
Показатели, тыс.руб.
2004г. тыс.руб.
2005г. тыс.руб.
2006г. тыс.руб.
Изменения.
2005/
2004
%
2006/
2005
1
2
3
4
5
6
7
8
Прибыль от продаж
31
127
26
620
96
409
Валовая прибыль
13
486
902
473
3738
416
186
Выручка от продаж
3033
5212
2906
2388
2179
172
Чистая прибыль
15
76
14
1500
61
507
Стоимость имущества
114
2547
4310
2433
2234
1763
169
Затраты на производство и реализацию продукции
12
466
801
454
3883
335
Рентабельность продаж
2,4
-3
-75
1,4
240
Чистая рентабельность
0,8
0,5
1,5
-0,3
-40
300
Экономическая рентабельность
0,9
0,6
1,8
-33
1,2
Затратоотдача
41,6
6,6
15,8
-35
-84
9,2
239
Рисунок 3. Соотношение показателей финансовых результатов.
Из таблицы 2.7 видно, что:
1) рентабельность продаж за 2006г. увеличилась в сравнении с 2005г. на 140 %, т.е. если в 2005г. на единицу продукции приходилось 1 коп. прибыли, то в 2006г. этот показатель вырос до 2,4 коп.
Таким образом, рентабельность продаж следует оценить как неудовлетворяющую нормативному значению, которое начинается с отметки в 14 коп.
2) снизилась экономическая рентабельность 2005г., т.е. эффективность использования всего имущества предприятия в 2004г. составляет 0,9 %, то в 2005г. этот показатель равен 0,6, что также не соответствует нормативному значению.
3) показатель затратоотдачи показывает, сколько прибыли от продажи приходится на 1 рубль затрат. В 2004г. – 42 коп, в 2005г. – 6,6 коп., в 2006г. – 16 коп., т.е. за 2006г. показатель увеличился более чем в 2 раза..
Таким образом, многие показатели рентабельности прибыли за анализируемый период увеличились. Всё это свидетельствует о стабилизации финансового состояния предприятия.
Финансовый анализ состояния компании тесно связан с организацией коммерческой деятельности. Ведь успешное ведение сбытовой и коммерческой деятельности в конечном итоге окажет положительное влияние на основные финансовые показатели: прибыль, рентабельность, ликвидность и платежеспособность.
Поэтому необходимо провести анализ сбытовой деятельности ООО ТД «Дойч-Авто».
2.3. Анализ сбытовой деятельности ООО ТД «Дойч-Авто»
Данные об объемах реализации продукции представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8.
Динамика объема реализации продукции за 2005 – 2006г.г.
Наименование продукции
Объем реализации, тыс. руб.
Отклонение
2005г.
2006г.
Абсолютное, тыс. руб.
Относительное, %
Запасные части к автомобилю «БМВ»
910
1564
654
Запасные части к автомобилю «Ауди»
758
1303
545
Запасные части к автомобилю «ФВ»
607
1043
436
173
Аксессуары к немецким автомобилям
263
441
178
168
Моторные масла
343
601
258
176
Прочая продукция
152
260
108
170
Итого
174
Как показывают данные таблицы 2.8., в отчётном периоде по сравнению с базисным периодом, наблюдается увеличение реализации продукции в среднем на 174 %. Это увеличение произошло из-за увеличения сбыта большинства видов продукции. Так, реализация запасных частей к автомобилю «БМВ» возросла на 72 %, запасных частей к автомобилю «ФВ» увеличилась на 73% и т.д.
Эту тенденцию следует оценивать положительно, т.к. в результате этих изменений увеличивается доход и прибыль предприятия.
Удельный вес основных товарных групп в общем объеме продаж ООО ТД «Дойч-Авто» за исследуемый период представлен на таблице 2.9.
Таблица 2.9.
Удельный вес основных товарных групп в общем объеме продаж за 2004 – 2006г.
2004г.
Удельный вес, %
38
29,9
30,2
29,8
32
25,2
25
19,7
20,2
19,9
18
14,2
8,2
8,6
6,3
11,3
11,5
4,7
100
По данным таблицы видно, что удельный вес основных товарных групп за период 2004 – 2006г.г. практически не изменился. Это следует расценивать положительно, т.к. развитие компании происходит равномерно.
В связи с этим, у руководства ООО ТД «Дойч-Авто» появляется реальная возможность планирования ассортимента на будущий период и стабилизации денежных и товарных потоков.
Помимо анализа товарооборота компании, следует отметить другие показатели эффективности сбытовой деятельности. В ходе анализа сбытовой политики на предприятии были выявлены следующие плюсы:
1) структура управления отдела сбыта соответствует методологическим требованиям, между всеми работниками службы сбыта ООО ТД «Дойч-Авто» существует функциональная связь, что позволяет ускорить обработку данных и прием заказов;
2) собственная сбытовая сеть ООО ТД «Дойч-Авто» сориентирована исключительно на реализацию продукции немецкого производства. Кроме того, такая система сбыта позволяет предприятию поддерживать прямой контакт с производителями продукции;
3) система сбыта продукции ООО ТД «Дойч-Авто» крайне упрощена, так как предприятие реализует продукцию через собственные магазины-салоны и через дилеров;
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что предприятие использует «передовые» методы организации сбыта своих товаров.
2.4. Определение корпоративной миссии и конкурентной стратеги
На этом этапе предопределяется общее направление стратегического планирования развития и деятельности предприятия, определяющим, в свою очередь, тем самым и его воздействие на процесс формирования рынка (отрасли) и среды сбыта.
Корпоративная миссия отражает ориентацию и направленность предприятия на решение задач удовлетворения потребностей и запросов потребителей, осуществляемого на определенном рынке (в определенной среде) исходя из круга удовлетворяемых специфических потребностей и запросов, совокупности конкретных потребителей, определенных товаров (ценности), реального конкурентного преимущества предприятия.
Конкурентное преимущество является основой, определяющей дальнейшую стратегическую и тактическую деятельность предприятия, его развитие. Определение конкурентного преимущества является результатом исследования и анализа конкурентной среды, выявляющего ключевые факторы (и их влияние), сильные и слабые стороны (и их оценку) как самого предприятия, так и его конкурентов. За определением конкурентного преимущества следует принятие решения и планирование программы его достижения в конкретной области. Конкурентное преимущество определяет позицию предприятия и стратегию его конкурентного давления в отрасли (на рынке). Другой важной составляющей, определяющей позицию предприятия в отрасли, является сфера конкуренции. Последняя определяется как широта цели, или широта удовлетворения потребностей, на которую ориентируется предприятие в пределах отрасли (на рынке). Вид и сфера конкурентного преимущества, таким образом, определяют типовую (базовую) конкурентную стратегию производственного предприятия.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках определяется фактором производительности и обусловливается эффектами масштаба и опыта. Она предусматривает инвестиции в производство, направленные на реализацию указанных эффектов; управление постоянными затратами; акцент на конструирование новых товаров; экономию издержек обращения, в частности сбытовых, и издержек продвижения товара (ценности).
Стратегия дифференциации определяется отличительными потребительскими свойствами товара (ценности), обусловливающими его и тем самым предприятия рыночную силу, образующую преимущество в отношении приемлемой максимальной цены сбыта (продаж). Дифференциация может иметь различные формы: имидж марки: признанное технологическое превосходство и совершенство; конструктивные свойства и внешний вид; послепродажный сервис и др.
Стратегии сосредоточения на издержках и сфокусированной дифференциации — это стратегии специализации, нацеленные на удовлетворение потребностей отдельного избранного целевого сегмента рынка или отдельной конкурентной группы покупателей.
Лидерство за счет экономии на издержках достигается за счет стабильных инвестиций; высокой технической и технологической оснащенности и компетентности; жесткого управления обеспечением, производством и сбытом; товарной политики, ориентированной на стандартизованные товары. Решающую роль при этом играет производство.
Дифференциация достигается обладанием ноу-хау в области маркетинга, успешным предвидением и активным формированием эволюции рынка (конъюнктуры и спроса). Решающую роль при этом играет координация и управление всей функциональной дельностью предприятия, включая исследования и разработки.
ООО ТД «Дойч-Авто» использует стратегию дифференциации, так как товары обладают отличительными потребительскими свойствами (имидж марки; признанное технологическое превосходство и совершенство; конструктивные свойства и внешний вид; послепродажный сервис и др.)
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1. Стимулирование сбыта
Что касается комплексной программы стимулирования, то в отношении ее разработчик плана маркетинга должен принять ряд дополнительных решений. В частности, он должен решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться и какие средства следует выделить для его проведения.
Интенсивность стимулирования. Деятель рынка должен принять решение о том, сколь интенсивное стимулирование предложить. Для успеха мероприятия необходимо наличие определенного минимума стимулирования. Более сильный стимул обеспечит и больше продаж, но при постоянно падающем темпе сбыта. Стимулы могут быть предложены либо всем, либо только каким-то особым группам лиц.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8