Необходимость предпринятого компанией ООО «Дубль-Дон» шага в направлении создания сети мебельных салонов обусловлена тенденциями развития регионального мебельного рынка, который в настоящее время близок к состоянию насыщения и где пока основные конкуренты компании обладают примерно равными возможностями и потенциалом.

Осознание руководством компании того, что успех на рынке в значительной степени произведен от эффективной системы распределения мебельной продукции, в основе которой лежат недоступные или малодоступные другим компаниям активы и компетенции, является основной движущей силой при выборе данной стратегии ее развития.

Понимая под стратегическими активами прежде всего ресурсы менеджмента, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов, а под стратегическими компетенциями - стратегически значимые для компании направления деятельности, в процессе совершенствования системы управления сетью мебельных салонов необходимо оценить стратегические сферы компетентности менеджмента фирмы, пути и возможности их создания, выработать правило принятия решения о расширении сети мебельных салонов в городах ЮФО, разработать рекомендации по совершенствованию системы управления запасами и т.п., что в конечном итоге может стать основой создания устойчивого конкурентного преимущества (УКП) компании в обозримой перспективе. В этом состоит актуальность рассматриваемой темы.

В данной работе на основе теоретических знаний, полученных в период изучения дисциплин «Менеджмент», «Маркетинг», предпринята попытка разобраться в некоторых сложных моментах, подстерегающих компанию на пути, который указывает наша миссия, видение складывающейся рыночной ситуации и прогнозы ее развития. Данный путь обозначен нами в виде цели, направленной на усиление позиций компании на региональном рынке мебели за счет развития сети мебельных салонов, совершенствования товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики.

Полученные знания в области управления бизнесом, маркетинга и логистики позволяют, как нам кажется, более правильно сориентировать деятельность компании в условиях рыночной среды и указывают на необходимость смены самого исходного принципа в составлении стратегического плана компании - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему [2]. Они также подтверждают целесообразность постоянного анализа системы управления по ее вкладу в три основных функции: планирование, реализацию и контроль.

Данные науки и практики показывают, что существует органическое единство между стратегическим планированием деятельности компании и ее управлением в рыночной среде. Так если в процессе стратегического планирования устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и рыночные ограничения на деятельность фирмы, то в процессе реализации стратегического плана средствами современного менеджмента создаются возможности для обеспечения поведения фирмы, адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям. Одновременно в процессе контроля осуществляется оценка качества бизнес-процессов и определяются необходимые корректировки в планировании и реализации намеченных мероприятий.

Таким образом, реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. В этой связи всегда надо помнить Макиавелли, который в своей знаменитой книге «Государь» много лет назад сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом». В них с полной ясностью определена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим изменениям, которые нам постоянно приходится преодолевать.

1. Состояние общей проблемы обоснования и развития мебельного рынка, определение задач

1.1 Характеристика и история развития ООО «Дубль-Дон»

ООО «Дубль-Дон» существует на региональном мебельном рынке более 7 лет (с 1999 года), но основной цикл деятельности компании начался в 2002 году, когда она получила статус официального представителя мебели концерна «Блэк Рэд Уайт» по Южному Федеральному округу РФ.

Специально для производства и поставок мебели в Россию был создан холдинг ОАО «Блэк Рэд Уайт». В настоящее время на предприятиях холдинга работают более 2000 человек.

Высокое качество продукции, достигнутое благодаря использованию импортной древесностружечной плиты и МДФ фирм KRONOWOOD и KRONOSPAN, кромочных материалов BAUSCH, DOLLKEN (Германия), клеев JOWAT, DORUS (Германия), фасадных пленок ПВХ ROXAN, ALKOR, RENOLIT, HORHSCHUCH (Германия), фурнитуры HETTICH (Германия и Италия) позволило холдингу за короткий срок занять значительный сегмент рынка мебельной продукции.

Развитие холдинга проходило поэтапно. В 2000 г. в г. Софрино Московской области был открыт первый склад-накопитель, представляющий важное звено системы распределения мебели торговой марки на территории России. В течении 2001-2002 гг. были созданы еще два склада в г. Москве, а склад из Софрино был переведен в г. Королев Московской области.

Позднее было принято решение о создании складов-накопителей в регионах. Первый такой склад был открыт в г. Ростове-на-Дону в 2002г., который всего через четыре месяца после своего открытия подтвердил правильность принятого управленческого решения. В частности, во время сезонного спада продаж в г. Москве он дал основную выручку одного из московских представительств головной компании.

В 2002-2003 гг. в целом была сформирована система продвижения мебели компании в регионы России, состоящая из трех московских и тринадцати региональных складов-накопителей.

Каждый такой региональный склад-накопитель представляет собой самостоятельное юридическое лицо, осуществляющее коммерческую деятельность, связанную с выбором ассортимента мебели, ее доставкой, хранением и продажами конечному потребителю.

Следующим этапом развития холдинга (2004-2006 гг.) стало создание в регионах собственной сети фирменных салонов мебели.

В частности, в настоящее время сеть мебельных салонов г. Ростове-на-Дону, управляемых ООО «Дубль-Дон», включает три магазина:

1. ул. Таганрогская, 104, площадью 950 кв.м

2. ул. Ленина, 101а, площадью 500 кв.м

3. ул. Текучева, 224, площадью 300 кв.м ,

а также центральный склад-накопитель, расположенный в г.Ростове-на-Дону на ул.Вавилова, 62, общей площадью 3000 кв.м.

Развивая розничную сеть мебельных салонов, компания стремится использовать один из факторов конкурентного преимущества стать как можно ближе к конечному потребителю. Обеспечить экономическую доступность к качественной мебели также помогает сотрудничество с банком «Русский Стандарт», который предоставляет клиентам компании широкий спектр потребительских кредитов.

В своей деятельности ООО «Дубль-Дон» руководствуется законодательными и нормативно-правовыми документами, условно разделенные на три уровня:

1) Законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регулирующие деятельность всех субъектов (Конституция РФ, Гражданский, Налоговый, таможенный кодексы и т.п.).

2) Законы, постановления и рекомендации, регулирующие производственную и торговую деятельность в Российской Федерации.

3) Организационно-правовые документы предприятия.

Основными клиентами ООО «Дубль-Дон» являются физические лица, приобретающие мебель в сети мебельных салонов, а также оптовые фирмы, приобретающие товар для последующей перепродажи через свою розничную сеть.

На начало 2006 г. с фирмой сотрудничало более 1000 торговых партнеров. Наиболее крупные из них представляют мебель в таких городах как: Краснодар, Сочи, Владикавказ, Нальчик, Кисловодск, Пятигорск, Элиста, Ставрополь, Таганрог.

Основные поставщики: СП «Блэк Ред Уайт» г. Брест, СП «Анрекс» г. Брест (корпусная мебель), ООО «Евродом» г. Москва. Поставки осуществляются по гибкой схеме, как напрямую от фабрик-производителей, так и через ООО «Евродом» г. Москва.

ООО «Дубль-Дон» не ограничивает поставки мебели только рамками холдинга «BRW-Трейдинг». Так в декабре 2004 года компания стала официальным представителем фабрики «Атлас-Люкс», специализирующейся на изготовлении итальянских кухонь элит-класса. Стремясь к расширению ассортимента мебели, компания в последнее время активно сотрудничает с поставщиками высококачественной мягкой мебели - фабриками «Ник», «Янтарь», «Пинск-Древ» и др.

Товарная политика предприятия включает в себя наличие необходимого в соответствии с рыночной ситуацией ассортимента мебели, как по глубине, так и по широте охвата наиболее востребованных рынком ассортиментных позиций.

Ценовая политика ориентирована на обеспечение прибыльной работы предприятия, быструю адаптацию к изменению рыночной конъюнктуры с учетом среднего уровня цен на аналогичную продукцию.

Учетная политика предприятия осуществляется в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете», «Положением по ведению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ», Положением по бухгалтерскому учету» (ПБУ), «Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий», Налоговым и Гражданским кодексами РФ.

1.2 Целевая направленность развития предприятия на региональном

мебельном рынке

Анализ показывает, что в процессе продвижения мебельной продукции от производителя до конечного потребителя ООО «Дубль-Дон» постепенно превращается в важное звено производственно-коммерческого объединения национального масштаба. Это выдвигает перед компанией новые цели и одновременно ставит новые проблемы, связанные с обеспечением конкурентоспособности продукции торговой марки весьма насыщенном мебельном рынке ЮФО.

Включая в основную стратегию сбыта создание сети фирменных салонов с активным использованием комплекса современных рыночных инструментов руководство компании, тем не менее, понимает рискованность подобного шага. Она вытекает из многолетнего опыта работы крупнейших московских игроков на мебельном рынке - «Мебель-Град», «Гранд» и «Громада», который показал, что стратегические перспективы имеют в основном три способа организации торговли: сверхкрупные магазины; салоны, специализирующиеся на одной группе мебели; мощные сети с некоторой внутренней специализацией магазинов. Предпринимаемые различными коммерческими структурами попытки «универсализации» некрупных магазинов, как правило, успеха не имеют.

Кроме того, крупнейшие московские торговцы мебели считают, что расположение магазинов в «стратегических» местах - фактор, значение которого становится все меньше. Гораздо более важным фактором становится широта ассортиментного ряда, что может себе позволить только крупный мебельный центр, а это несколько расходится с выбранным стратегическим направлением развития ООО «Дубль-Дон» в части создания разветвленной сети мебельных салонов. Уместно упомянуть, что выводы москвичей полностью подтверждаются практикой городов Западной Европы, где мебелью, как правило, торгуют централизованно, а не через сети магазинов средних размеров; сеть «съедает» рентабельность, так как требует большого склада и крупных инвестиций в логистику [19].

Таким образом, основной целью данной дипломной работы является проверка правильности выбранной стратегии развития ООО «Дубль-Дон» и разработка способов управления сетью мебельных салонов, благодаря которым обеспечивалось бы устойчивое конкурентное преимущество компании на региональном рынке мебельной продукции.

Практика показывает, что в настоящее время технология производства и продаж достигли такого уровня, что конкурирующие товары, включая мебельную продукцию, практически не отличаются друг от друга по своим потребительским свойствам. Поэтому чтобы выиграть в конкурентной борьбе активные участники рынка прибегают к различным способам.

Например, известные западные маркетологи [10] предлагают воспользоваться методом интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). Маркетинговая программа, основанная на этом методе, представляет собой единую, многоканальную и синхронизированную коммуникацию, ориентированную на установление персонифицированных двухсторонних отношений с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выбирается своя модель. Это подразумевает, что различные элементы маркетинговых коммуникаций: прямой маркетинг, стимулирование сбыта, торговые выставки, реклама в СМИ, связи с общественностью (PR - паблик релейшнз), живое общение с потенциальными клиентами должны быть хорошо согласованы, скоординированы. При умелом синтезе и координации различных инструментов маркетинговых коммуникаций возникает так называемый эффект синергии, когда совместное применение маркетинговых инструментов приводит к более сильному и побуждающему воздействию, чем их несогласованное использование. Преимущества, присущие каждому инструменту маркетинговых коммуникаций в такой схеме усиливают друг друга, а недостатки отдельных инструментов компенсируются и исчезают.

Однако для компаний, подобных ООО «Дубль-Дон», собирающихся применить метод ИМК на конкретном рынке, неизбежно встает вопрос оптимальной организации маркетинговой деятельности в целом и маркетинговой службы, в частности. Наиболее эффективной схемой, по мнению [10], является привлечение маркетинговых агентств или компаний по сопровождению бизнеса вместо найма собственных сотрудников. Такая схема и в долгосрочной перспективе, считают указанные специалисты, оказывается наиболее финансово привлекательной, так как работа фирмы-исполнителя оплачивается лишь в той мере, в которой она реально необходима, а завершение контракта по выполнению работ происходит автоматически. Это позволяет радикально минимизировать постоянные затраты и одновременно эффективно и профессионально решить существующие проблемы маркетинга. Тем не менее, использование данного совета известных ученых в условиях российских регионов оказывается весьма проблематичным, так как трудно найти такое маркетинговое агентство в регионе, которое могло бы за разумные деньги успешно справиться с поставленной задачей.

Второй способ основан на снижении общих издержек обращения и повышении уровня обслуживания клиентов, прежде всего за счет правильного использования логистического инструментария. В этом случае главный упор делается на повышение степени полезности материального продукта и соответствующей услуги с точки зрения потребителя, что требует изменения стиля менеджмента в сторону установления более глубоких и устойчивых связей с потребителями, формирования материально-сервисных систем с гибкими управленческими структурами, способными оперативно реагировать на все возрастающие запросы потребителей. В конкретном плане это подразумевает необходимость обеспечения клиентов компании удобства времени, места и способа получения необходимых услуг по составлению дизайн - проектов, доставке и сборке мебели, послегарантийному обслуживанию в совокупности с постоянным расширением географии ее рынка сбыта, что также вызывает ряд проблем финансового, организационного и управленческого характера.

Так, по мнению известных специалистов в области логистики Э. Матэ и Д. Тиксье [16], за исключением чрезвычайных ситуаций, максимальное повышение охвата и качества сервиса не является самоцелью. Обычно влияние уровня сервиса на прибыль предприятия выражается следующей зависимостью (рис. 1).

Рисунок 1 – Влияние логистики на прибыль предприятия через уровень обслуживания клиентов [16, с.67]

Из данного рисунка видно, что «степень логистической эффективности» - цель, возникающая в результате переноса стратегии фирмы на область логистики, - определяется не только соотношением расходов и качества услуг. Необходим более точный ее расчет, параллельно с выяснением значимости логистики для компании и ее вклада в общую прибыль. Так поступает руководство любой фирмы, заинтересованное в развитии сервиса на базе соответствия выделяемых ресурсов реальным потребностям [16].

Пути решения вышеуказанных проблем в самой значительной степени определяются тенденциями развития отечественных компаний [11] (табл. 1).

Таблица 1

Тенденции развития компаний

Раньше	Сейчас
Все производить внутри компании	Покупать больше вне компании
Усовершенствования вносить самостоятельно	Совершенствоваться, опираясь на достижения других компаний
Работать независимо от остальных	Сотрудничать с другими фирмами
Разделять работу между разными отделами	Решать возникающие проблемы при помощи многоцелевых групп
Сосредотачиваться на внутреннем рынке	Концентрироваться как на внешних, так и на внутренних рынках
Обращать все внимание на производство товара и услуги	Сосредоточить внимание на рынке и потребителе
Производить типовые товары и услуги	Производить адаптированные услуги / или услуги по индивидуальным заказам
Ставить на первое место оказываемую услугу	Обращать особое внимание на стоимость услуги
Практиковать массовый маркетинг	Практиковать целевой маркетинг
Найти длительное преимущество в конкурентной борьбе	Находить новые пути, дающие преимущество над конкурентами
Продавать новые виды услуг медленно и тщательно	Ускорять появление новых услуг и производственный цикл
Создавать большие запасы	Не создавать значительных запасов
Управлять сверху	Управлять сверху, снизу и по горизонтали

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6