"Криворіжсталлю".

- По підприємствах Білорусії і Молдавії. Жлобинський і Рибницький металургійні заводи частково забезпечують потреби внутрішнього ринку, і незначну частку продукції відвантажують на експорт, виходячи з цього, вони не є конкурентами для "Криворіжсталі".

Частка продукції, що випускається українськими підприємствами аналогічна або подібна із сортаментом "Криворіжсталі" незначна (10%), що дозволяє зробити висновок про відсутність серйозної конкуренції на ринках
України. Близьке розташування Комбінату до основних постачальників сировини має свої результати: мінімальні транспортні витрати, що дозволяє формувати на місцевому рівні групи підприємств із замкнутим виробничим циклом.

Перспективи попиту на сталь і її виробництво.

Дана глава основана на звіті Міжнародного Інституту Металу і Сталі
(МІМС, Брюсель).

Європа. В Західній Європі по оцінках Секретаріату МІМС, очікується помірний ріст, біля 1% щорічно на період 1995 - 2000 років; В Східній
Європі очікується високий щорічний ріст, тому що переорієнтована економіка цих регіонів нарощує темпи свого розвитку. Дуже складно угадати розвиток подій у Росії, Україні й інших країнах колишньої Спілки. МІМС припустив усього біля 60 млн. т. до 2000-го року споживання сталі.

Північна Америка. Споживання в США відображає збільшення конкурентоздатності американських виробників на міжнародному ринку.
Споживання сталі в США у 2000 році повинно скласти приблизно 100 млн. т., якщо взяти до уваги циклічний пік.

Динамізм, властивий либералізованим і приватизованим економікам країн
Латинської Америки дозволяє робити оптимістичні прогнози розвитку Аргентини і Бразилії (таблиця 2.7).

Таблиця 2.7.

Середньостроковий прогноз споживання сталі, млн.т.
|Країни | 1995 р. | 2000 р. | Средньорічні |
| | | |змінення, % |
|Канада |12,6 |13,0 |+ 0,6 |
|США |98,0 |93,0 |+ 1,0 |
|Латинська Америка | | | |
| |30,2 |38,0 |+ 4,7 |

Азія. По оцінках МІМС очікується, що у 2000 р. споживання в
Китаї може скласти 140 млн. т., при середньорічному рості 67%, і цей прогноз на думку МІМС, є більш помірним у порівнянні з іншими прогнозами по інших країнах. Висока вартість ієни може обмежити споживання сталі в
Японії. Японські виробники вже переносять виробництво в інші країни, де ціни нижче, причому не тільки в Азіатський регіон і в Європу. Прогнозований розмір на 2000 р. 80 млн. т. демонструє невелике збільшення.

Поряд із стійким ростом споживання в інших регіонах
Австралії, Африки і середнього Сходу споживання в сталевій продукції у світі в цілому збільшиться до 748 млн. т. у 2000 р., майже половину цього споживання складе Азія, Китай і Японія. Включаючи ситуацію в галузі можна вважати незадовільною в силу таких чинників:

- більш низькі технологічні рівні в порівнянні з розвиненими європейськими країнами і світовим рівнем ;

- старіння основних виробничих потужностей ;

- низький коефіцієнт використання палива й енергоносіїв ;

- малі обсяги випуску високоякісної металопродукції ;

- екологічні проблеми.

Проте Україна має свою власну цілком достатню сировинну базу, з огляду на капіталовкладення в гірничодобувний комплекс, металургійна галузь може бути забезпечена постачальниками сировини аж до 2010 р. Цього буде достатньо для виробництва приблизно 18-20 млн. т. залізної руди на експорт і до 35 млн. т. Галузь має високий експортний потенціал, оскільки
Україна виробляє набагато більше металопродукції , ніж їй необхідно для забезпечення споживачів.

План маркетингу і реалізації продукції.

Управління маркетингу і зовнішньоекономічних зв'язків успішно розвиває свою діяльність , його планується структурно підпорядкувати одному керівнику, щоб вони могли мати більш координовану довгострокову стратегію розвитку і тактику та зосередити зусилля на розвиток торгової мережі.
Основними напрямками стратегії маркетингу є :

- скорочення часу доставки ;

- відсутність збоїв під час доставки ;

- поліпшення якості кінцевої продукції ;

- більш швидке і гнучке реагування на вимоги ринку ;

- скорочення часу виконання замовлення ;

- завоювання нових ринкових сегментів ;

- підвищення надійності постачань.

Стратегічне управління на Комбінаті перед усім підпорядковано розробленню його продуктово-збутової стратегії , тобто стратегії маркетингу
, яка на даний час спрямована на розширення свого ринку збуту та закріплення своїх ринкових позицій за допомогою впровадження нової політики якості випускаємої продукції. Будь-який “портфель” підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції , що її виготовляє підприємство , а це , в свою чергу , потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до продукції , яку має випускати підприємство , щоб забезпечити її збут , виробництво виступає тим фактором , який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог.[11.]

Критерії вибору стратегій можнa поділити на дві оснoвні групи.

Ринкові :

- місткість ринку ;

- прогноз попиту (розвиток/скорочення) ;

- загальне положення на ринку (конкурентна позиція) , частка ринку ;

- рівень цін і прибутковості в галузі ;

- наявні та можливі конкуренти , прогноз у розвитку конкуренції ;

- наявні та можливі товари-замінники ;

- можлива тривалість “життєвого циклу” товару ;

- вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит ;

- характер і міцність бар'єрів входу/виходу ;

- доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами ;

- комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів ;

- ефективність роботи каналів розподілу та збуту.

Виробничі :

- можливі обсяги виробництва ;

- потреба в інвестиціях (обсяги та терміни) ;

- рівень і терміни окупності проектів ;

- рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва) ;

- імовірність конкурентоспроможного конструкторсько- технологічного розв'язання проблем виробництва та використання товару ;

- можливий рівень витрат на : експериментальну стадію ; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва ;

- перелік можливих складностей технічного , фінансового , кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання ;

- рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною.

Стратегія концентрації (“стратегічного фокусування”) , що широко використовується Комбінатом на даний період , на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.

Таким чином , основними напрямками цінової стратегії Комбінату являються підвищення конкурентоздатності його продукції при формуванні ціни на цю металопродукцію за допомогою підвищення її якості , а також виявлення резервів зниження собівартості. При цьому важливим чинником у створенні цінової стратегії являється вплив таких цінових факторів , як змінення цін на сировину , попиту на металопродукцію , що встановлюється на ринках СНД і світовому ринку , поведінка конкурентів та вплив політики держави на металургійну галузь виробництва.

Розділ 3. Обгрунтування методики антикризового управління підприємством КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності ринкового середовища.

1. Аналіз впровадження змін обсягу і структури виробництва товарної продукції підприємства на його цінову стратегію.

Метою даного розділу являється аналіз впровадження змін обсягу і структури виробництва товарної продукції підприємства на його цінову стратегію в обгрунтуванні методики антикризового управління підприємством
КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності ринкового середовища.

Обсяг виробництва товарної продукції та його змінення на протязі певного періоду являється основною складовою стратегії підприємства. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції , що її виготовляє підприємство , а це , в свою чергу , потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до продукції , яку має випускати підприємство , щоб забезпечити її збут , виробництво виступає тим фактором , який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог. Крім того , треба враховувати , що будь-які різкі зміни у виробництві супроводжуються падінням обсягів виробництва , а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово , для переобладнaння або зовсім , у разі впровадження нової продукції) , тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.

Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій.
Ризик підвищується , коли в одній стратегії планується до освоєння “новий продукт та новий ринок”. За оцінками І. Ансофа розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.1).[3].

Таблиця 3.1.

МАТРИЦЯ “ПРОДУКТ – РИНОК”

| | |Нова продукція , | |
|Характеристика |Продукція , що |але пов'язана з |Цілком нова |
|змінення ринку |виготовляється |тією , що |продукція. |
| |зараз. |виготовляється. | |
|Існуючий ринок |90% |60% |30% |
|Новий , але пов'язаний| | | |
|з існуючим |60% |40% |20% |
|Цілком новий |30% |20% |10% |

Отже , перейдемо до аналізу змінення обсягів виробництва випускаємої металопродукції Комбінату та чинників , що вплинули на ці зміни.

Чинники , що впливають на виконання завдання по виробництву :

Виробництво чавуна.

Обсяг виробництва чавуна в порівнянні з 1998 р. знижений на 234,4 тис.тон, у зв'язку з передачею доменної печі N 8 із 04.04.1998р. в оренду.
На доменних печах приріст виробництва
(1,5,7,9) склав 580 тис,тон. Проте в поточному році збільшені втрати за рахунок поточних простоїв на 82,8 тис.тон , у тому числі за рахунок ДЦ N 1 на 109,7 тис.т. Це відбулося через:

- перебої у постачанні коксом і залізорудною сировиною, простой склав

3,4% при 0,93% у 1997 р. і втрачено 108,2 тис.т. чавуна ;

- незадовільні роботи енергетичних цехів (аварії ТВД, простой 0,61% втрати 20,8 тис.т. чавуна).

Таблиця 3.2.

Виконання плану виробництва чавуна тис.тонн.
| | ДЦ N 1 |ДЦ N 2 |По комбінату |
|Показники | | | |
| |до плану|до |до |до |до |до |
| | |98 р. |плану |98 р. |плану |98 р. |
|1. Зміни виробництва| | | | | | |
|за рахунок | | | | | | |
|тривалості: | | | | | | |
| | | | | | | |
|-кап.ремонтів |-132 |-12,9 |-107,4 |+120,6 |-245,4 |+107,7 |
|-поточних простоїв | | | | | | |
| |+10,7 |-109,7 |+7,7 |+26,9 |+18,4 |-82,8 |
|-тихих ходів |+2 |+1,3 | |-1 |+2 |+0,3 |
|-доби роботи | |-750 | | | |-750 |
|2 Зміни потужності у| | | | | | |
|фактичну добу. | | | | | | |
| |+104,9 |-150,6 |+70,4 |+339,8 |+175,3 |+490,4 |
|Усього: | | | | | | |
| |-20,4 |-720,7 |-20,3 |+486,3 |-49,7 |-234,4 |

Втрати на поточних простоях частково компенсовані зниженням простоїв на замінах повітряних фурм, зменшенням кількості несправного механообладнання.
План завдання по виробництву чавуна в 1999 р. не виконано на 49,7 тис.т., у тому числі за рахунок надпланових поточних простоїв 245,4 тис.т. Втрати виробництва через простої через відсутність сировини і коксу в плині
1102,62 склали 182,7 тис.т.

Виробництво сталі.

Зміна обсягу виробництва по чинниках до завдання 1999 р. і до звіту
1998 р. склало (таблиця 3.3.):

Таблиця 3.3.

Зміна обсягу виробництва по чинниках до завдання 1999 р. і до звіту 1998 р. , тис.т.
| |ККЦ |Мартен |По комбінату |
|Показники | | | |
| |до |до |до |до |до |до |
| |плану |98 р. |плану |98 р. |плану |98 р. |
|За рахунок змін: | | | | | | |
|1.Тривалості: | | | | | | |
|-кап. ремонтів | |+135,5 | | | |+135,5 |
|-простоїв |-25,6 |-327,1 |+1,5 |+6,6 |-24,1 |-351,2 |
|2. Середньої ваги | | | | | | |
|плавок: |+39,3 |+6,9 |+46,8 |-14,5 |+86,1 |+93 |
|3. Тривалості | | | | | | |
|плавок: |+6,3 |-67,5 |-29 |-18 |-22,7 |-90,2 |
| | | | | | | |
|Усього: |+20 |-252,2 |+19,3 |-25,9 |+39,3 |-212,9 |

Конверторний цех.

Завдання по виробництву сталі в 1999 р. виконано на 100,6%.
Стримуючим чинником у роботі цеху було забезпечення чавуном і переробці некондиційної по утриманню сірки чавуна. Простій із цієї причини склав 1420 кон/годин (3% календарного часу) , втрати 224,8 тис.т. сталі. Основні причини зниження виробництва на 252,2 тис.т. або 6,9% :

- наднормативні простої конверторів у резерві через незабезпечення чавуном ;

- зросло поточна кількість поточних простоїв через відсутність і переробки некондиційного чавуна ;

- збільшення тривалості плавки до 55,9 хв. у 1998 р. проти 54,8 хв. у

1998 р. через: а) додаткового скачування шлаку у зв'язку з погіршенням якості шихти

(частка скрапа в металобрухті збільшилася з 9% до у 1998 р.) ; через додаткового скачування шлак у зв'язку з погіршенням якості шихти

(частка скрапа в металобрухті збільшилася з 9% до у 1997 р.) ; через додаткового скачивания шлак у зв'язку з погіршенням якості шихти

(частка скрапа в металобрухті збільшилася з 9% до 14,2%) ; б) збільшення утримання сірки в чавуні з 0,032% до 0,034%, що викликає необхідність додаткових додувок.

Стійкість футировки конверторів складає 716 плавок при плані 700 плавок і збільшення на 54 плавки в порівнянні з 1997 р.

Мартенівський цех.

Завдання по виробництву сталі мартенівський цех у 1998 р. виконав понад завдання виплавки 19,3 тис.т. сталі. У 1999 р. поточні простої проти плану (32,1%) знизилися на 0,2% за рахунок чого приріст виробництва склав 1,6 тис.т.

Вогнестійковапняковий цех.

На протязі 1998 р. у цеху працювало 5 обертових і 1 кільцева печі.
Виробництво по печах склало, тис.т. (таблиця 3.4.) :

Таблиця 3.4.

Виробництво по печах, тис.т.
| Показники | Завдання |Фактич. | +,- |% |
|Обертові печі |314,9 |320,5 |+5,6 |101,8 |
| | | | | |
|Кільцева піч |99,8 |102,6 |+2,8 |102,8 |
| | | | | |
|Смолодоломитова цеглина |16 |16,2 |+0,2 |101 |
| | | | | |
|Разом: |414,7 |423,1 |+8,4 |101 |

Цех працює по графіках виробничого керування по потребі вапна сталеплавильних цехів і аглофабрики, а також забезпечення цеху природним газом і вапняками.

Капровий цех.

Завдання по переробці металошихти за 1999 р. виконано на 100,8% понад завдання перероблено 7 тис. т. (таблиця 3.5.):

Таблиця 3.5.

Завдання по переробці металошихти за 1999 р. , тис. т.
| Види переробки |Завдання |Фактично |+,- |% |
|Капрова переробка |422,8 |425,7 |+2,9 |100,7 |
|Вогнева рука |206,2 |208,6 |+2,4 |101,1 |
|Пакетировка |197,1 |198,8 |+1,7 |100,9 |
| | | | | |
|Усього по цеху: |826,1 |833,1 |+7 |100,8 |

Прокатне виробництво:

Сортопрокатний цех N 1.

Виробниче завдання виконане на 100,7%, понад завдання прокачано 8,1 тис.т. у т.ч. за рахунок росту годинної потужності
34,8 тис.т. із виконанням виробничого завдання справилися всі стани проте, фактичні поточні простої перевищують плануємі на всіх станах і викликані обмеженням по споживанню електроенергії , відсутністю стиснутого повітря.

Сортопрокатний цех N 2.

Виробниче завдання по гарячому прокаті виконане на
100,4% прокатаного понад завдання 9,7 тис.т., що обумовлено зниженням резерву робочого часу. Усе стани з виконанням виробничого завдання справилися. Втрати виробництва на надпланових поточних простоях склали
214,4 тис.т. (21,3%), що обумовлено відсутністю металу, обмеженням споживання електроенергії, відсутністю стиснутого повітря і води.

Прокат - 3.

У 1999 р. планове завдання по виробництву виконане на 100,6% понад завдання прокачано 1040 т. , у т.ч. за рахунок зниження резерву робочого часу плюс 12034 т. ; за рахунок збільшення поточних простоїв допущені утрати виробництва 12026 т.

Для поліпшення якості металопродукції розробити і впровадити привалкову арматуру ковзання з використанням твердих сплавних вкладишів на дрібносортних і дротових станах ; розробити і впровадити уніфіковану ріжкову коробку на ПС 150-1 і дротової лінії МПС 250/150-6.

Необхідно вжити заходів по забезпеченню цілості державної власності, підсилити боротьбу з марнотратством.

Таким чином , планування та аналіз обсягів випускаємої продукції підприємства являються одним з найважливіших факторів у формуванні його цінової стратегії. Обсяги випускаємої продукції відображають попит на неї , тому своєчасне виявлення відхилень попиту на випускаєму продукції , а разом з цим і обсягів її виробництва повинно відображати і зміни у ціновій стратегії , що в свою чергу дозволить знизити витрати на виробництво одного виду продукції та надати виявлені резерви на виробництво іншого , більш прибуткового виду товару.

3.2. Аналіз змін цін і собівартості металопродукції та визначення їх впливу на цінову стратегію Комбінату.

Метою даного розділу є аналіз змін цін і собівартості металопродукції та визначення їх впливу на цінову стратегію Комбінату.

Змінення цін на випускаєму продукцію відображає і зміни у ціновій політиці підприємства. Змінення цін перед усім залежить від змінення попиту на продукцію , а також від змінення витрат , пов’язаних з її виробництвом , тобто собівартості. У відповідності до закону попиту чим нижче ціна випускаємої продукції , тим більший її попит , але встановлення ціни ще залежить від цілей , які намагається досягти підприємство у своїй діяльності. У відповідності до цих цілей підприємство обирає одну із цінових стратегій , що були розглянуті нами у теоретичній частині даної роботи. Тому в залежності від поставленої мети своєї діяльності та під впливом зовнішних факторів підприємство на протязі певного часу змінює ціни на свою продукцію.
У таблиці 3.6. зображено наступне змінення цін на продукцію Комбінату.

Таблиця 3.6.

Змінення цін на продукцію Комбінату.
| |Ціна , грн. |Індекс росту |
|Назва | | |
| |Грудень |Січень |Грудень |До 1998|До 1999|
| |1998 р. |1999 р. |1999 р. |р. |р. |
|Чавун передільний |287,16 |269,18 |549,82 |1,91 |2,04 |
|Чавун литейний |358,69 |354,97 |535,30 |1,49 |1,51 |
|Дрібний сорт |460,33 |436,33 |662,88 |1,44 |1,52 |
|Середній сорт |446,83 |456,10 |630,87 |1,41 |1,38 |
|Катанка |453,48 |450,51 |697,64 |1,54 |1,55 |
|Конструкійний сорт |547,29 |555,88 |893,96 |1,63 |1,61 |
|Заготівля для перекату |368,12 |371,61 |495,81 |1,35 |1,33 |
|Товарний прокат |453,38 |438,93 |645,33 |1,42 |1,47 |

Як ми бачимо , ціни на продукцію Комбінату , що відвантажувалася у грудні 1999 р. у порівнянні з груднем 1998 р. збільшилися у середньому на
42 % за рахунок падіння курсу гривні до долару.

У порівнянні з 1998 р. збитковість товарної продукції зменьшилася на 1,8
%. Рентабельність товарної продукції представлена у таблиці 3.7.

Таблиця 3.7.

Рентабельність товарної продукції.

|№ | |Всього по Комбінату |
|п/п |Назва продукції | |
| | |Рентабельність , %|Прибуток |
| | | |(збиток) , тис.|
| | | |грн. |
| |Всього по КДГМК , в тому числі |-2,06 |-48378,7 |
| |: | | |
|1. |Чавун передільний |+2,02 |+2633,7 |
|2. |Чавун литейний |-10,50 |-1080,9 |
|3. |Товарний прокат , |-2,67 |-56826,7 |
| |в тому числі : | | |
|- |Заготівля |-14,25 |-30812,0 |
|- |Сортова конструкція |+13,55 |+16381,2 |
|- |Катанка |-4,55 |-18784,0 |
|- |Середній сорт |-1,28 |-2402,7 |
|- |Дрібний сорт |-1,78 |-21209,2 |
|- |Прокат для армування |-2,20 |-29106,1 |
|4. |Продукція цехів УГЕ , УГМ |+0,88 |+324,9 |
|5. |Інша продукція |+19,37 |+753,5 |
|6. |Продукція КХП , |+12,7 |+5315,2 |
| |в тому числі : | | |
|- |смола безводна |+9,0 |+1020,9 |
|- |сульфат амонію |-6,2 |-83,1 |
|- |кокс 10-25 мм |+5,7 |+765,0 |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5