Воспитательная и стимулирующая функция ответственности не только благоприятствует стремлению к наилучшей аллокации факторов производства, но одновременно ограничивает власть. Предприятие может расти и, следователь­но, получать конкурентные преимущества толь­ко в той мере, в какой расширяется его ответст­венность. [2, 57 – 59]

Однако главным механизмом, реализующим принцип экономической ответственности, было и остается банкротство предприятий. Банкротство является для предпринимателя одним из наиболее сильных факторов устрашения, так как влечет за собой полную потерю имущества, с трудом орга­низованного бизнеса, большие моральные затра­ты. Различные методы обеспечения эффектив­ности института ответственности зависят в значи­тельной степени от тех целей, которых пытается добиться государство. Понятно, что оно, с одной стороны, не должно препятствовать свободе за­ключения договоров между участниками рыночных отношений, но, с другой - обязано применить жесткие штрафные санкции за несоблюдение взятых предприятием обязательств, норм и пра­вил. По всей видимости, в основе механизма при­менения штрафных санкций и наступления бан­кротства должен также лежать принцип экономи­ческой целесообразности. Если предприятию выгоднее заплатить штраф, оно это сделает. Од­нако, если размер невыполненных им обяза­тельств слишком велик, должен быть задейство­ван механизм банкротства. Главной и практически единственной задачей механизма банкротства яв­ляется урегулирование проблемы долгов с при­оритетом интересов кредиторов.

Следует отметить, что далеко не все случаи несостоятельности заканчиваются банкротством. Кроме того, широко распространена практика ухода предпри­ятия с рынка. Это происходит в том случае, когда оно в состоянии само оценить собственную несо­стоятельность и во избежание санкций со сторо­ны государства просто покидает рынок. [2, 59 – 60]

Акционерное общество отвечает своим иму­ществом перед акционерами и находится под их периодическим контролем. Назначение управля­ющих как доверенных лиц акционеров - одно из первых и важнейших стратегических решений владельцев предприятия, которое позволяет кон­тролировать и текущую деятельность организа­ции. Однако вопрос об ответственности высших управляющих до сих пор остается спорным.

С тоски зрения повышения уровня ответствен­ности характерны также закрепленные в акцио­нерном праве обязательные аудиторские провер­ки и предписания по публичности деятельности. Требование публичности деятельности распространяется на многие формы предприятий.

Второй формой орга­низации бизнеса являются общества с ограничен­ной ответственностью. Они отвечают по обяза­тельствам лишь своим обособленным имущест­вом, но не личным имуществом членов обществ. Если исходить из экономического обоснования постулата единства ответственности предприни­мателя и рыночной свободы, то ограничение от­ветственности может быть оправдано, но "только в тех случаях, когда речь идет о финансировании предприятий, требующих больших вложений ка­питала, которые могут быть собраны лишь при участии многих субъектов и эффективно исполь­зованы при найме руководителей-специалистов. Поскольку каждый отдельный вкладчик капита­ла способен при этом оказывать только незначи­тельное влияние на руководящие решения, огра­ничение ответственности может быть экономи­чески приемлемым". [2, 60 – 61]

Таким образом, институт ответственности иг­рает существенную роль в вопросах создания и повышения эффективности функционирования предприятия, которое является ячейкой успешно­го функционирования производства в целом. Го­сударство как регулятор рамочных условий хо­зяйствования должно стремиться уделять при­стальное внимание вопросам законодательного определения уровня ответственности различных организационно-правовых форм. Данное стрем­ление, с одной стороны, способно повысить сте­пень ответственности предприятия перед обществом, с другой - предоставить предпринимателю больший маневр для деятельности на рыночном "поле".

Итак, механизм ответственности есть непре­менная и существенная составляющая рынка. Не­смотря на несовершенство механизмов ответст­венности, предприятия под угрозой наказания не позволяют себе крупных махинаций. Искусствен­ные ограничения полноты ответственности явля­ются необходимым условием привлечения капи­тала в организацию, но при этом имеют большой минус - они не обеспечивают максимум рыноч­ной конкуренции, снижая тем самым эффектив­ность функционирования экономики в целом и не позволяя предприятию в полной мере использо­вать все возможные методы борьбы на рынке. Необходимость поддерживать хрупкий баланс между эффективностью рынка и ответственнос­тью предприятий заставляет государство посто­янно изыскивать новые и новые способы регули­рования деятельности предпринимателей.                 [2, 61 – 62]

2.2 Оценка эффективности системы внутрифирменного планирования на предприятиях

Эффективность системы внутрифирменного планирования определяется в значительной мере уровнем её организации, которая направлена на планомерное сочета­ние основных элементов системы планирова­ния. Проводя оценку эффективности системы внутрифирменного планирования, мы, прежде всего, имеем в виду оценку организации дан­ной системы.

Оценку  экономической эффективности систе­мы внутрифирменного планирования целесо­образно осуществлять в следующей последова­тельности:

1) оценить общую эффективность хозяйствен­ной деятельности предприятия.

2) выделить вклад системы управления в общий эффект;

3) выделить составляющую эффекта, генерируемого системой внутрифирменного планирования;

4) выделить капитальные и операционные затраты системы внутри­фирменного планиро­вания;

5) рассчитать показате­ли эффективности сис­темы внутрифирменного планирования. В качестве оценочных критериев эффектив­ности систем внутрифирменного планирова­ния на практике могут применяться различные экономические показатели: чистый дисконти­рованный доход, индекс доходности, внутрен­няя норма доходности и др. Для установления и выбора оптимальных значений планируемых показателей в процессе внутрифирменного планирования, помимо этого, могут быть использованы частные кри­терии, себестоимость, материалоёмкость, тру­доёмкость, рентабельность, безубыточность объём продаж, доход акционеров, рыночная цена и др.

Выбор тех или иных экономических показате­лей в качестве оценочных критерием эффективности зависит от конкретных производст­венных условий. Однако во всех случаях менед­жеры должны уметь добиваться при существу­ющих ограничениях своей цели: получать максимальные результаты, имея минималь­ные затраты. Тем не менее, указанные крите­рии лишь косвенно служат инструментом оценки организации системы внутрифирмен­ного планирования. Их нецелесообразно использовать отдельно от методов, позволяющих непосредственно оце­нить показатели эффективности организации данной системы.

Одним из таких методов можно назвать наибо­лее распространённую оценку эффективности организации внутрифирменного планирова­ния с точки зрения выполнения плановых показателей. В данном случае за эффективность организации планирования можно принять, в упрощённом виде, показатель выполнения пла­на в виде формулы:

Эвп = Ф/П,                (1) 

где Ф - фактическое выполнение плана, П - плановый показатель. [4, 17 – 20]

При использовании этого подхода, данный пока­затель не должен быть меньше единицы (Эвп > 1). Соблюдение данного условия во многих предприятиях трактуется как следствие эффективной организации работы по выполнению плановых показателей и грамотный подход к организации процесса внутрифирменного планирования, а значительное перевыполнение плановых показа­телей трактуется, как безусловный успех пред­приятия. При этом, зачастую, не уделяется долж­ного внимания не менее важным показателям, как использование существующих возможностей предприятия, конъюнктура рынка и т.д. Ежегодное перевыполнение плановых показате­лей часто наблюдается там, где планирование осуществляется путём чистой экстраполяции прежних достижений без учёта изменений внешней и внутренней среды. В этом случае, на наш взгляд, достижение в части значительного пере­выполнения плановых показателей будет свиде­тельствовать не об эффективной организации работы и повышении организации производст­ва, а о низкой эффективности организации сис­темы внутрифирменного планирования. В этом случае предприятие не использует в полной мере свой по­тенциал для развития производства, выхода па новые рынки, разви­тия новых технологий и т.д. Таким образом, при слабой изученности рынка, неспособности продвигать на рынок производимую продук­цию, происходит искус­ственное      занижение возможностей предприятия. А как следствие и  плановых показателей. В     данной     ситуации сложно сказать, какой из вариантов является менее   предпочтительным для предприятий:

1) планирование, учитывающее весь потенциал предприятия, направленное на мобилизацию всех ресурсов как человеческих, так и материальных, и опирающееся на доскональное изучение рыночной конъюнктуры, при котором показатель выполнения планов постоянно стремиться к 100% (Эвп> 1).

 2) ограниченное планирование, когда оно заведомо направлено на эффективное выполнение  плановых показателей (Эвп > 1), при котором предприятие не полностью использует свой  потенциал.

 Конечно, осознанное использование подхода в планировании, при неполном использовании   возможностей предприятия нельзя полностью исключать из практики, так как он позволяет предприятиям гибко реагировать на изменения конъюнктуры спроса и предложения, но когда данный метод превращается в систему, это должно стать сигналом для мониторинга эффективности процесса организации внут­рифирменного планирования. В любом случае, успешность достижения пла­новых показателей текущей деятельности оп­ределяет, насколько реализуемая стратегия яв­ляется адекватной потенциалу предприятия. При этом положительная динамика планируе­мого показателя может достигаться при раз­личных уровнях напряженности плана - отно­шения установленной величины плана к фак­тически достигнутому уровню предыдущего периода.

Другим методом оценки эффективности орга­низации внутрифирменного планирования яв­ляется оценка эффективности от организации самой системы внутрифирменного планирования, т.е. отношение затрат на построение и функционирование системы к результатам её деятельности.

Данный метод является более трудоёмким в ча­сти расчётов, т.к. прямые показатели затрат и результатов здесь практически отсутствуют. Но именно этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны в системе внутрифирменно­го планирования. Однако, оценивать эффек­тивность организации системы внутрифир­менного планирования по результативности производственно-хозяйственной деятельнос­ти организации в целом не совсем точно. Самым важным моментом при оценке эффективности является определение, что яв­ляется результатом системы внутрифирменно­го планирования и что относится к затратам.

С другой стороны, чем объёмнее и сложнее планы, разрабатываемые на предприятии, тем больше издержки планирования. Эффективная система планирования должна снижать эти из­держки при том же уровне затрат или, если фирма развивает систему планирования, темп роста эффекта должен быть больше, чем темп роста издержек.

При определении эффективности формирова­ния системы внутрифирменного планирова­ния необходимо учитывать экономический эффект, который проявляется в виде экономии затрат в системе управления или в виде улучше­ния результатов производственно-хозяйствен­ной деятельности организации. Экономический эффект от внедрения системы внутрифирменного планирования организации может быть достигнут за счёт:

- повышения технической оснащённости труда в системе планирования и управления;

-рационализации информационных потоков и состава информационного обеспечения;

- рационализации работ, выполняемых различ­ными подразделениями организации, участву­ющими в процессе планирования;

- оптимизации материальных, трудовых и иных ресурсов, в результате процесса планирования;

- рационализации функциональных связей уп­равленческого звена;

- применения прогрессивных методов и техно­логии в процессе планирования.

Таким образом, эффективность внедрения сис­темы внутрифирменного планирования может быть определена в соответствии со следующей формулой:

ЭВП = Э/3,                     (2)

  где Э - экономия в результате внедрения системы внутрифирменного планирования,

   3 - затраты на реализацию данной системы.

Данный показатель позволит определить эффективность внедрения системы внутрифирменного планирования, однако наиболее важ­ным является оценка эффективности не внед­рения системы планирования, а её функциони­рования.

Таким образом, внедрение выше приведенных практических рекомендаций позволит улуч­шить результаты производственно-хозяйствен­ной деятельности и повысить эффективность функционирования организации в целом, а так­же определить направления дальнейшего раз­вития и совершенствования системы внутри­фирменного планирования организации. [4, 20 – 23]

3.                ПОДХОДЫ К ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Программно – целевой подход к повышению эффективности функционирования предприятия

Довольно часто низкий уровень эффективности функционирования предприятий связан с недостаточной разработанностью или просто отсутствием программных мероприятий, ориентированных на достижение поставленных целей. В такой ситуации невозможно полностью устранить возникшие проблемы и добиться желаемых результатов, что, естественно, приводит к негативным для предприятия последствиям.

В связи с этим для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо применение программно-целевого подхода (ПЦП), который наиболее глубоко и последовательно проявляется в разработке и практической реализации различного рода целевых программ. Его особую актуальность подчеркивают не только отечественные, но и зарубежные авторы [3, 49 – 50], по мнению которых, ПЦП к повышению эффективности функционирования предприятия является одним из самых известных и наиболее широко применяемым в практической деятельности. Важно отметить, что ПЦП воплощает обширную методологию решения множества проблем, возникающих в различных сферах целенаправленной деятельности.
ПЦП применяется чаще всего в условиях наличия проблемных ситуаций, не находящих своего решения в инерционном режиме функционирования и развития программируемой системы. Иначе говоря, данный подход должен быть использован, если проблема не устраняется в процессе естественного функционирования системы, а, наоборот, обладает тенденцией к обострению. Именно этой особенностью программно-целевого подхода объясняется его выбор для решения проблем в области эффективности функционирования предприятий.

Важной характерной чертой ПЦП к решению сложных социально-экономических проблем является его приспособленность к поиску эффективных, экономичных вариантов проблемных решений. Это связано с тем, что в процессе взаимного согласования целей, программных мероприятий и ресурсных потребностей осуществляется не только их взаимная подгонка, но и вариантный анализ путей решения проблемы и видов используемых для этого ресурсов. Большинство отечественных и зарубежных ученых-экономистов сходятся во мнении о том, что наиболее успешной формой реализации ПЦП в управлении объектами и процессами социально-экономической природы, самым универсальным инструментом программно-целевого управления служат целевые программы.

Понятие "целевая программа", представляет основную, исходную категорию программно-целевого планирования и управления, поэтому его трактовке уделяется много внимания в научной литературе. Кроме того, от смысла, который вкладывается в понятие "целевая программа", зависит успех ее разработки и практического применения. В работах, посвященных ПЦП, их авторы по-разному дают определение этого понятия, однако различия предлагаемых формулировок за редким исключением не носят принципиального характера. Многие исследователи программно-целевого планирования и управления включают в определение программы признак ее целенаправленности на решение определенной проблемы [3, 51–53]. Под целевыми программами часто понимается комплекс или система мероприятий и адресных заданий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления [3, 50]. Принципиально важным является указание на то, что целевые программы являются эффективным средством комплексного, всестороннего решения поставленных проблем, а также призваны обеспечивать возможность полного охвата всех мер, необходимых для ихрешения[3,51].

При этом отметим, что одной из ключевых проблем, стоящих перед многими отечественными предприятиями в современных условиях, является низкий уровень эффективности их хозяйственной деятельности. Следовательно, особая роль при решении данной проблемы должна отводиться ПЦП, а именно целевым программам повышения эффективности, охватывающим все направления деятельности предприятия.  Под целевой программой повышения эффективности (ЦППЭ) понимается совокупность согласованных по содержанию, скоординированных в пространстве и во времени, обеспеченных материальными, трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами, утвержденных руководством и намеченных к планомерному проведению разнохарактерных мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия. [3, 52-54]

Существующие общие методические положения по программно-целевому планированию и управлению не охватывают всех особенностей конкретных целевых программ и не учитывают изменений экономической ситуации и конкретных условий хозяйствования.

Довольно часто на предприятиях отсутствует четкая последовательность при разработке и реализации программных мероприятий, что, в свою очередь, приводит к невозможности достижения поставленных целей. Помимо этого периодически случаются ситуации, в которых возникшие проблемы сразу, без глубокого анализа пытаются решить путем реализации какой-либо целевой программы. Или, наоборот, не используют программно-целевой метод (ПЦМ) там, где он необходим, и пытаются обойтись привычными, но не результативными управленческими решениями. В целом такие ошибки могут обойтись достаточно "дорого" для всего предприятия. В связи с этим, далее рассмотрим предлагаемые особенности процесса разработки и реализации ЦППЭ, которые определяют их структуру и содержание. [3, 56-57]

На первом этапе первой стадии разработки ЦППЭ на основании результатов оценки и анализа эффективности хозяйственной деятельности предприятия происходит выявление и описание проблемной ситуации. После чего ведется ее анализ, который заканчивается предварительной формулировкой проблемы в области эффективности. Это связано с тем, что добиться желаемого результата при решении проблемы можно только лишь в том случае, если она хорошо исследована, правильно сформулирована. Эту работу предлагается возложить на специальные службы - комиссии по эффективности.

Следующий этап заключается в представлении проблемы на рассмотрение комитетом по эффективности, который, в свою очередь, проводит анализ связи проблемы в области эффективности с другими проблемами предприятия, выделение подпроблем и исследование их взаимосвязи. Результатом этого является окончательное уточнение и развернутая формулировка проблемы.

На следующем этапе специалистами комитета по эффективности производится анализ возможности решения проблемы без применения ПЦМ, т.е. с помощью обычных, традиционных способов и методов. Далее формулируются укрупненные цели будущей ЦППЭ. В общем виде целевая задача повышения экономической эффективности может ставиться либо как задача достижения максимально возможного целевого результата при заданном ограниченном уровне затрат и времени, либо как задача достижения заданного результата при наименьших затратах ресурсов и в возможно более короткое время. При этом можно выделить три группы основных целей: стабилизации, развития, обновления. Издержки были выявлены по каждой операции всех этапов транспортно - складского обслуживания. Для расчетов потерь была разработана методика, излагающая подходы к их выявлению. В основу расчетов положены следующие составляющие: затраты времени исполнителей процессов; их часовые тарифные ставки либо месячный оклад; численность персонала, занятого на этих операциях, фонд времени в год.

На следующем этапе происходит определение областей функциональной деятельности предприятия, охватываемых программой. В зависимости от предполагаемой направленности ЦППЭ, она может охватывать производственную, маркетинговую, сбытовую, финансовую и другие виды деятельности. Затем проектная группа, состоящая из ведущих специалистов-экспертов, определяет возможные приблизительные направления решения сформулированной программной проблемы. После чего определяются примерные объемы необходимых ресурсов и сроки решения проблемы. Более подробно ресурсное обеспечение ЦППЭ рассмотрим на второй стадии ее разработки. Далее производится тщательная оценка основных характеристик будущей ЦППЭ и формирование аргументированного заключения комитета по эффективности о целесообразности разработки ЦППЭ для решения данной проблемы.

Окончательное решение о разработке ЦППЭ принимается генеральным директором предприятия, который подписывает соответствующий приказ.
Для выявления целесообразности применения ПЦМ к решению проблем в области эффективности на первой стадии разработки ЦППЭ предлагается использовать соответствующий алгоритм (см. рис.1)

Схема алгоритма целесообразности применения ПЦМ к решению проблем в области эффективности

Рис. 1 [3, 58]

этапах, начиная от разработки и завершая выпуском и потреблением программного продукта. При этом важно четко определить, какой объем каждого вида ресурсов и в какой момент времени потребуется при заданных целях и выбранных стратегиях повышения эффективности. Потребности определяются в соответствии с содержанием мероприятий и видами ресурсного обеспечения, опираясь на нормативы расходования ресурсов. В случае невозможности обеспечения ЦППЭ всеми необходимыми ресурсами перед разработчиками должна ставиться задача пересмотра ее цели (целей) и стратегии. Отсюда следует, что ресурсное обеспечение играет важную роль при разработке и реализации ЦППЭ. На следующем этапе происходит выделение укрупненных вариантов проекта ЦППЭ, т.е. взаимоувязка проблемы, целей, мероприятий, ресурсов.
После чего формируются критерии, показатели выбора наилучшего из представленных проектов ЦППЭ, на основании которых происходит оценка и выбор наиболее оптимального варианта программы. В общем виде критерием является ожидаемый уровень экономической эффективности или экономического эффекта от реализации мероприятий ЦППЭ.  Следующий этап заключается в детальной, конкретной проработке выбранного варианта программы и уточнении всех оставшихся неясностей.  Затем происходит создание системы управления ЦППЭ, а также формирование состава ответственных исполнителей программы и их заданий.

На весь период разработки и реализации ЦППЭ необходимо создавать специальный орган управления, например, координационный комитет или совет, функции которого охватывали бы такие вопросы, как организация и планирование работ, координация деятельности всех исполнителей, учет и контроль выполнения программных мероприятий. Базой при его создании может служить то подразделение, для которого разрабатывается программа. Вторая стадия заканчивается на этапе утверждения руководством предприятия ЦППЭ с ее целями, мероприятиями, ресурсным обеспечением, исполнителями и системой управления, после чего наступает третья стадия, заключающаяся в непосредственной реализации утвержденной программы. Таким образом, предложенный состав и последовательность работ позволят обеспечить успешное формирование и реализацию целевых программ повышения эффективности функционирования предприятия. [3, 67-70]

3.2 Повышение эффективности функционирования предприятия с использованием механизма факторинга

В настоящее время одними из ключевых факторов, позволяющих добиваться положительных результатов в конкурентной борьбе, являются наличие возможности расширения рынков сбыта и доступ к заёмным финансовым ресурсам. При этом расширение рынков сбыта может достигаться как за счет разработки новых видов продукции, так и в результате предложения более выгодных условий продажи существующим и новым контрагентам выпускаемой продукции. Следовательно, повышение эффективности функционирования предприятия может обеспечиваться наряду с научно-техническим и промышленным потенциалом также детальной проработкой и структурированием потоков денежных средств и использованием финансового рычага. Одним из механизмов, позволяющих повысить эффективность применения финансового рычага, является факторинг, преимущества использования которого в настоящее время отечественными предприятиями ещё не до конца освоены.

В наиболее общем понимании под факторингом следует понимать совокупность организационных и финансовых мероприятий, проводимых факторинговой компанией в интересах предприятия в обмен на уступку дебиторской задолженности последнего. При этом в перечень указанных мероприятий включаются следующие: финансирование поставок товаров, страхование кредитных рисков, учет состояния дебиторской задолженности и работу с дебиторами по своевременной оплате. Следовательно, факторинг дает возможность покупателям продукции увеличить отсрочку платежа (получить товарный кредит), а предприятию-поставщику получить большую часть

стоимости реализованного товара сразу после его поставки.                                                                                                                                                                                                                                   Под факторинговой сделкой понимается контракт, заключенный между одной стороной (поставщиком) и другой стороной (финансовым агентом), в соответствии с которым:

1. Поставщик должен или может уступать финансовому агенту денежные требования, вытекающие из контрактов купли-продажи товаров, заключаемых между поставщиком и его покупателями (дебиторами), за исключением контрактов, которые относятся к товарам, приобретаемым преимущественно для личного, семейного и домашнего использования.

2. Финансовый агент выполняет, по меньшей мере, две из следующих функций:

• финансирование поставщика, включая заем и предварительный платеж

• ведение учета (бухгалтерских книг) по причитающимся суммам

• предъявление к оплате денежных требований

• защита от неплатежеспособности должников.

3. Должники должны быть уведомлены о состоявшейся уступке требования.

На практике механизм факторинга работает следующим образом. Предприятие отгружает продукцию покупателю на условиях отсрочки платежа. Накладные передаются в факторинговую компанию. Она, в свою очередь, платит предприятию по накладным за отгруженный товар от 80% до 95% долга покупателя (размер этой суммы зависит от величины сделки, продолжительности отсрочки оплаты, рисков, связанных с работой клиента, и количества отгружаемого товара). Далее, покупатель переводит на счет факторинговой компании деньги в размере стоимости товаров, поставленных предприятием на условиях отсрочки платежа. После этого факторинговая компания переводит остаток суммы (за вычетом своего вознаграждения) поставщику.

Следовательно, практическое использование факторинга обеспечивает повышение эффективности функционирования предприятия за счет следующих элементов:  

1. Финансовый рычаг, т.е. предприятие-поставщик продукции получает финансирование сразу после ее отгрузки или в определенный договором факторинга день.

Механизм факторинга имеет ряд неоспоримых преимуществ, среди которых, в первую очередь, следует отметить следующие:

• финансирование осуществляется на протяжении всего срока работы предприятия-поставщика с дебиторами;

• в отличие от классического кредита поставщику не нужно аккумулировать средства для дальнейшего погашения долга, в случае факторинга сумма финансирования будет погашена  из платежей покупателей;

• объёмы финансирования автоматически увеличиваются по мере роста объемов продаж.

Таким образом, при финансировании в рамках факторинга полностью решается проблема формирования оборотных средств предприятия, исчезает необходимость поиска залогового обеспечения для получения кредита в банке и, соответственно, не происходит  роста кредиторской задолженности (как элемент повышения инвестиционной привлекательности предприятия). Кроме того, факторинговое финансирование имеет более целевую, чем традиционный кредит направленность: предприятие выплачивает проценты именно за тот промежуток времени, когда ему действительно нужны деньги. Следовательно, расчет эффективных процентных ставок при кредитовании и факторинге, в ряде случаев свидетельствует, что обслуживание при факторинге может быть даже дешевле, несмотря на более высокую номинальную ставку.

Величина финансирования при факторинге находится в прямой зависимости от объёма имеющейся дебиторской задолженности предприятия. В отличие от традиционных форм залогового кредитования денежные требования выкупаются факторинговой компанией, а не используются в качестве залога. рискует потерять свои деньги, поскольку права требования к дебиторам поставщика перешли к ней и не подлежат изъятию при процедуре банкротства.

Факторинговое финансирование в отличие от традиционного кредитования доступно информационно-непрозрачным предприятиям и предприятиям, имеющим «плохую» структуру баланса с точки зрения кредитной организации. Такая возможность объясняется тем, что риск невозврата долгов лежит не на предприятии-поставщике, а на покупателях-дебиторах, и, соответственно, кредитоспособность поставщика при оценке рисков становится менее значимой, чем финансовое состояние его покупателей.

2. В комплекс услуг факторинга также входит работа, связанная с отслеживанием состояния дебиторской задолженности, работа с дебиторами, которые задерживают оплату поставленной продукции. Как правило, в условия обслуживания включается пункт о том, что факторинговая компания по первому требованию поставщика предоставляет ему отчет о состоянии дебиторской задолженности, включающий в себя информацию обо всех совершенных поставках и платежах его покупателей. Кроме того, в случае безрегрессного факторинга фактор берет на себя заботу о взыскании долгов с дебиторов, что особенно актуально для небольших предприятий, не располагающих собственными ресурсами для инкассации. Это позволяет предприятию-поставщику экономить трудовые и финансовые ресурсы, связанные с взысканием просроченной дебиторской задолженности.

3. Факторинговые компании, накопившие длительный опыт работы на рынке, располагают всей необходимой информацией о деловой репутации и наличии прецедентов несвоевременного выполнения обязательств дебиторами. В связи с этим факторинговые компании могут рассматриваться как своеобразные кредитные бюро, имеющие информацию о платежной дисциплине хозяйствующих субъектов. Кроме того, факторинговые компании используют различные эффективные методы оценки платежеспособности потенциальных покупателей поставщика.

4. Факторинговые компании, по сути, осуществляют страхование рисков предприятия, связанных с поставкой товаров с отсрочкой платежа, в том числе риска неполучения платежа от покупателя в срок. В результате у предприятия могут возникать проблемы, связанные с недостаточностью оборотного капитала и, соответственно, с расчетами с его кредиторами.

Необходимо отметить, что с учётом специфики работы конкретных предприятий реально может быть востребована только часть рассмотренных преимуществ факторинга.

Вместе с тем, практическое применение факторинга не исключает использование традиционных банковских и страховых инструментов. В большинстве случаев наибольшая эффективность достигается именно за счет рационального сочетания кредитования и факторинговых схем. Например, кредитование используется в инвестиционной деятельности предприятия, а факторинг является источником пополнения и наращивания оборотного капитала.

Кроме того, эффективная работа с кредиторами по получению торговых отсрочек может выступать как «заменитель» факторинга и в идеальном варианте при полной синхронизации (по срокам и суммам) получаемых отсрочек от кредиторов и выдаваемых отсрочек платежа дебиторов может быть достигнут вариант, не требующий использования финансового рычага.

Таким образом, бесперебойное и эффективное функционирование предприятия любой сферы деятельности во многом напрямую зависит от возможностей сохранять/расширять рынки сбыта, обеспечивать достаточность оборотного капитала. Первое определяется конкурентоспособностью предлагаемого продукта, проводимой маркетинговой политикой и возможностью эффективной работы с потребителями продукции, в том числе – на условиях отсрочки платежа. Последнее может достигаться за счет использования факторинга, имеющего ряд важных преимуществ перед другими формами финансирования оборотного капитала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многообразие организационных форм бизнеса придает современной рыночной экономике характер «смешанной экономики». Такая экономика доказала неоспоримые преимущества по сравнению с «одноклеточной» экономикой, поскольку в ней уживаются разные уклады, доказывая свое право на существование через конкуренцию, эффективное удовлетворение разнообразных потребностей членов общества. В этом состоит главный урок и для нашей экономики, переживающей тяжелые времена перехода от тоталитарной системы к модели смешанного предпринимательства. Если процесс реформ в бывшем СССР будет продолжен, то экономический рост получим структуру организационных форм бизнеса, близкую к той, что нужна для нормальной «смешанной экономики», в которой госсобственность займет не более 20%, загрязнение атмосферы остальные ресурсы будут принадлежать негосударственным юридическим и физическим лицам.

Но в настоящее время перед Россией стоят проблемы совершенствования механизмов ответственности. Их не прорабо­танность в конечном счете ведет к неэффектив­ному функционированию экономики в целом, большому количеству различных махинаций, свя­занных с производственной деятельностью. По­этому, чтобы видеть реальный рост про­изводства в ближайшем будущем нужно се­рьезно подойти к пересмотру установленных для предприятий норм и правил поведения, законода­тельству, связанному с ответственностью предпри­ятий, в том числе касающемуся функционирования отдельных, наиболее широко распространенных организационно-правовых форм функционирова­ния предприятий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                Волков, О. И. Экономика предприятия. Курс лекций./О. И. Волков. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 280с.

2.                Куртов, Д. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия/Д. Куртов//МЭиМО. – 2002. - №4.– с.56 – 62 

3.                Ореховский, П. Повышение эффективности функционирования предприятия/П. Ореховский//Общество и экономика. – 2005. - №12.– с.49 - 75

4.                Панюшкин, С. С. Оценка эффективности системы внутрифирменного планирования на предприятиях/С. С. Панюшкин//Российское предпринимательство. – 2006. - № 8. – с. 17 – 23

5.                Экономическая теория. / Под ред. А. И. Добрынина, Л. С. Тарасевича: Учебник для вузов. 3 – е издание. – СПб.: Изд. «Питер», 2000. – 544с.

Страницы: 1, 2