Большая База Рефератов - Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений - бесплатно рефераты, скачать рефераты, рефераты на тему

Рефераты. Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений

p> Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

На заводе “Электрощит”, например, создаются группы сотрудников по производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных задач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего самоуправления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:

- приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие решений,

- поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудников как руководителей;

- в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.

Планирование потребности в персонале включает:

- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Таблица 3.

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития моти- вационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:

- сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;

- используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и выверен с правовой точки зрения;

- необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;

- не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболее широко встречаются следующие, используемые, в частности, и на заводе
“Электрощит”.

Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, высвобождаемые в результате естественной текучести персонала новые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.

Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые могут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.

Отмена (сокращение) сверхурочных.

Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего времени практически становится “мотором” рационализации и повышения производительности. В этом варианте происходит сокращение заработной платы.

Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).

Может быть принята следующая формула для расчета компенсации (К), действующая на заводе “Электрощит”:

К= Возраст х Стаж х Месячная зарплата /100

Максимальный размер при этом ограничен 12 месячными зарплатами квалифицированного рабочего ( примерно, 30 тыс. руб)[7]

На промышленных предприятиях возможны различные подходы к управлению персоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на производствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, например, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязанности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочетании с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей.

В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом.
Концепция этой стратегии предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность, стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию.
Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

Глава 2. Система управления персоналом предприятия.

2.1 Характеристика системы управления персоналом предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике резко сократился спрос на отечественную электротехническую продукцию. Из-за этого на ОАО

“Самарский завод “Электрощит” скопились большие запасы готовой продукции, произошел резкий спад производства и реализации продукции.

Финансовое положение предприятия последовательно ухудшалось.

Динамику объема реализованной продукции (в денежном выражении) можно проследить по таблице 4. В 1994г. объем реализованной продукции по отношению к 1991 г. (в сопоставимых ценах) сократился на 60%, средняя заработная плата сократилась на 42%. Начался отток квалифицированной рабочей силы.

В начале 90-х гг. на предприятии был разработан стратегический план “выживания” и последующего подъема производства. С применением методов системного анализа и декомпозиции, разработанных было обосновано дерево целей и задач предприятия на периоды 1991 - 94 гг. и

1995 - 98 гг. с детализацией до целей и задач отдельных подразделений.

Генеральную цель предприятия для первого периода определили так:

“Реализация скопившейся на складах электротехнической

Таблица 4

Динамика объема реализованной продукции

|Наименование показателей|1991 |1992 |1993 |1994 |1995 |1996 |1997 |1998 |
| | | | | | | | | |
|( годы) | | | | | | | | |
|Объем |В |163,3|2090,|18824,|54044,|18494|21926|33000|39170|
|реализов|действительных| |5 |7 |0 |5 |5 |0 |0 |
|ан | | | | | | | | | |
|продукци|ценах | | | | | | | | |
|и | | | | | | | | | |
|(млн. | | | | | | | | | |
|руб.) | | | | | | | | | |
| |в сопоставимых|53658|44700|345000|228000|23610|26940|33000|36200|
| | |5 |0 | | |0 |0 |0 |0 |
| |ценах | | | | | | | | |
| |в % к 1991 г. |100 |83,3 |64,3 |42,5 |44,0 |50,2 |61,5 |73,0 |

Таблица 5

Динамика структуры выпускаемой продукции

|Структура выпускаемой N. |1991|1992 |1993|1994|1995|1996|1997 |1998 |
|годы продукции в % N. | | | | | | | | |
|Электротехника |58,6|57,6 |47 |43,8|54 |66.5|63,0 |68,0 |
|Профили и панели |30.1|34,2 |36,8|35,9|28,8|19,3|16,9 |19,0 |
|Товары народного |2,7 |1,9 |13.4|18,6|15,6|12,8|13.5 |12,0 |
|потребления | | | | | | | | |
|Прочая продукция |8,6 |6,3 |2,8 |1,7 |1,6 |1,4 |6,6 |1,0 |
|Итого |100 |100 |100 |100 |100 |100 |100 |100 |
|Доля новой продукции в |- |8 |12 |14 |19,6|54,4|30,9 |40,0 |
|общем | | | | | | | | |
|объеме (%) | | | | | | | | |

продукции. Диверсификация производства”, для второго периода

-“Увеличение выпуска электротехнической продукции на 12- 13%. Доведение объема реализации продукции до уровня не ниже 0,75 от объема 1991 г.

Результаты обоснования целей предприятия в целом и системы управления персоналом как составной части предприятия легли в основу разработки комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации производства и повышению эффективности управления персоналом.

Ниже излагаются наиболее значимые аспекты этого комплекса, характеризующие систему управления предприятия в целом и систему управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в совершенно новых экономических и организационных условиях:

Для достижения целей первого этапа были реализованы следующие меры.

1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую нишу для электротехнической продукции на отечественном рынке - поставка оборудования для оснащения нефтяных и газовых месторождений, т.к. в следствии некоторого увеличения объема добычи нефти и газа и освоения новых месторождений изменилась потребность в электротехнической аппаратуре для обустройства месторождений.

2. Произведена диверсификация производства - освоен выпуск таких новых видов продукции, как строительные профили и настилы, профилированные строительные панели с утеплителем из пенополиуретана, гаражи, торговые павильоны и киоски, теплицы из перечисленных выше профилей и панелей, металлический штакетник, лопаты и т.п. Их доля в общем объеме производства увеличилась в 1.7 раза и достигла в 1994г.

54,5%. Освоено исполнение так называемых давальческих заказов по производству продукции из материала (металла) заказчика. Динамика изменения структуры выпускаемой продукции представлена в таблице 5.

3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за счет работников непромышленной группы).

В результате предпринятых действий удалось значительно сократить запасы ранее произведенной продукции. Изменилась структура выпускаемой продукции. В итоге уменьшилась численность персонала, темпы падения экономических показателей существенно снизились. Выполненные в этот период маркетинговые исследования показали, что для получения преимуществ перед конкурентами необходимо значительно повысить качество электротехнической продукции. Наиболее перспективным путем решения данной задачи был переход на новые технологии и прогрессивное оборудование. Однако для реализации таких нововведений требовалось существенно повысить уровень квалификации персонала. Поэтому в ходе выполнения первого этапа стратегический план управления персоналом был откорректирован и дополнен новыми деталями.

Рис. 4 Динамика численности рабочих промышленно-производственной сферы

Численность персонала

[pic]

Численность персонала

[pic]

Рис. 3.2 Динамика численности инженерно-технических работников и служащих

Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного повышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ позволил рекомендовать перейти к новому пониманию роли персонала - как ресурса предприятия, а его развитие рассматривать как инвестиционный проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации продукции, финансовым планом, был разработан комплексный план повышения качества продукции, развития и повышения эффективности производства с экономической оценкой каждого мероприятия плана в целом. Обобщенный вариант структуры и содержания плана предусматривает следующие разделы:

- научно-исследовательские, опытно-конструкторские, опытно- технологические и проектные работы;

- освоение новой техники;

- усовершенствование и модернизация продукции;

- внедрение передовой технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, погрузочно-разгрузочных и складских работ;

- улучшение качества выпускаемой продукции, сертификация, метрологическое обеспечение производства;

- обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого качества;

- улучшение условий труда, мотивация труда и техники безопасности;

- информационное обеспечение производства и стандартизация;

- охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по экологии;

- маркетинг, реклама;

- экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;

- капитальное строительство, реконструкция, ремонт и благоустройство;

- пожарная безопасность.

Прогнозная оценка экономической эффективности комплексного плана производится по следующим показателям:

- затраты;

- прибыль всего: в том числе:

• за счет увеличения объемов производства серийной продукции;

• за счет внедрения новой техники;

• за счет совершенствования технологий, модернизации;

• экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;

• за счет совершенствования персонала

- прибыль последующих лет.

Оценка экономической эффективности разделов плана производится по следующим показателям:

- расчетная прибыль;

- затраты на внедрение;

- статьи затрат: (себестоимость, прибыль).

2.2. Функции системы управления персоналом.

Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением персоналом было централизовано и возложено на заместителя генерального директора предприятия по перспективному развитию, реконструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей задач предприятия в целом, но была не единственной. В 1994-95 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой было предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое

(маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое

(инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).

Для достижения генеральной цели предприятия были приняты следующие меры по повышению качества продукции.

1. Расширены функциональные возможности с одновременным улучшением показателей надежности изделий электротехники. Осуществлен переход на блочно-модульный принцип их проектирования и создания, что позволило выполнять заказы на мелкосерийные и единичные образцы. Такие изделия получили хороший спрос у нефте- и газодобытчиков, т.к. каждое месторождение уникально и его обустройство требует индивидуального подхода.

2. Внедрены новые технологии и технологические линии.

2.1. Приобретено и освоено технологическое оборудование таких известных фирм, как “Беренс”, “Триумф”, “МАХО”, “Эластогран”

(Германия), “Редман” (Англия), “Комек” (Франция), новейшие станки электроэрозионной и лазерной резки металла швейцарских фирм BISTRONYC и

HAMMERLI с автоматизированным управлением на основе ЭВМ. Это позволило, в частности, вместо трех заготовительных цехов иметь один. На порядок возросла точность резки, сократились отходы. Высвободившееся оборудование было продано.

2.2. Освоена автоматизированная линия покраски с применением травления, электрофорезной грунтовки, покраски на водяной экран и сушкой после каждой операции. Произведен переход на применение новых красок повышенного качества. В результате резко возросла стойкость красочного покрытия, значительно улучшился внешний вид готовых изделий.

Страницы: 1, 2, 3, 4