Многие виды инноваций в практике предприятия переплетаются между собой. В условиях современных технологий технические, хозяйственные, организационные и социальные изменения в производственных процессах вообще неотделимы друг от друга.

Определяющими для сущности инноваций являются следующие признаки:

они всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;

дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;

означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;

нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей.

Инновационный менеджмент, как фактор внедрения нововведений. Инновационный менеджмент — это управление разработкой и внедрением инноваций путем внедрения новых методов и форм использования материальных, трудовых и научных ресурсов, для достижения компанией долгосрочных преимуществ в ходе ее хозяйственной деятельности и адаптации к изменениям во внешней среде. Как и менеджмент в целом, инновационный менеджмент призван достигать определенные цели, построен на соблюдении ряда общих принципов и включает в себя несколько этапов.

Среди современных целей инновационного менеджмента можно выделить следующие: поддержание основного ассортимента, создание имиджа гибкой инновационной компании, рост доходности, увеличение рыночной доли, адаптация к изменившимся условиям на рынке, адаптация к изменившимся условиям доходности, снижение риска функционирования путем диверсификации деятельности.

Можно выделить важнейшие принципы, необходимые условия эффективного управления инновациями:

1.     Четкая постановка цели. Прежде чем осуществлять инновационный процесс, необходимо сформулировать конечную цель. Затем с помощью «дерева целей» выделяются общие и специфические цели, которые ранжируются по приоритетности и первоочередности.

2.     Перспективное планирование. В силу того, что процесс осуществления инноваций по своей сути рассчитан на достижение долгосрочных целей, наиболее эффективным является построение плановой системы показателей на каждый период или фазу инноваций с обязательным использованием принципов альтернативности.

3.     Коллегиальность принятия инновационных решений. Дело в том, что многие решения в той или иной области инновационного менеджмента не являются по своей сути рациональными. Как показывает практика, очень часто они принимаются интуитивно с высокой степенью риска. В этой ситуации для оптимизации самого процесса принятия решения используют коллегиальный подход, означающий максимально возможное участие в данном процессе представителей всех звеньев управления, функциональных подразделений, комитетов и даже обычного персонала и рабочих.

4.     Четкое распределение функций между всеми субъектами инноваций, исключающие дублирование или антагонизмы.

5.     Постоянный учет и контроль за осуществлением инновационного процесса, а соответственно, проведение в случае необходимости его корректировки в любом объеме.

6.     Обязательное использование маркетинга, как одной из основополагающих функций инновационного менеджмента.

Для эффективного управления инновациями применяется соответствующая систематика и инструментарий методов. Главным элементом этой систематики является разбивка инновационного процесса на фазы, а также использование техники повышения его эффективности.

В принципе для успешного осуществления инновационных проектов компании могут воспользоваться двумя альтернативами:

1.     Компании сами разрабатывают инновационные идеи и реализуют на рынке полученные результаты. Такой подход связан с большими и постоянно растущими финансовыми затратами, обусловленными научно-техническим прогрессом, и тем самым с огромными экономическими рисками. Это касается, прежде всего, продукции высокого технического уровня и большой сложности. Все это по силам в основном только крупным компаниям.

2.     В рамках кооперационной стратегии компании сотрудничают с фирмами-партнерами. При этом кооперация может осуществляться на всех этапах инновационного процесса. Кооперация компаний в целях повышения конкурентоспособности и снижения рисков находит все более широкое применение при крупномасштабных инновациях. Сотрудничество может проходить в самых разных формах, например в форме стратегического альянса, кооперационных исследований, кооперационного производства или кооперационного маркетинга.

Условия, стимулирующие инновации. Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли компании наряду с осуществлением, управлением и контролем инновационного замысла создать стимулирующие внутренние и внешние рамочные условия. К внутренним рамочным условиям относятся позиция, поведение руководителей (высшего) уровня; кадровая политика; организационная структура; внутрифирменная система информация и коммуникации; финансирование. К внешним рамочным условиям относятся; финансовое стимулирование; стимулирование передачи знаний; инфраструктурные услуги; и кредиты и кредитная помощь.

Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Именно поле напряженности «генерация — реализация идей» порождает разнобой в требованиях к организационной области.

 Концепции стратегического инновационного менеджмента, применяемые компаниями в рыночном хозяйстве.

Стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей, оно представляет набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Ключевая роль планирования определяется тем, что оно предшествует выполнению всех других управленческих функций, формулируя цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определяет необходимые для этого средства.

В ряде работ утверждается, что для успеха не только инновационного менеджмента, но и в целом процессов корпоративного управления необходимо сформулировать «миссию» компании.

Определение миссии — важная маркетинговая задача — предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?» Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

1.     историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2.     стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3.     состояние внешней среды;

4.     ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

5.     отличительные особенности, которыми обладает организация.

После определения главной цели фирмы руководство приступает к диагностическому этапу процесса стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам: определение и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка действия факторов, предоставляющих большие возможности для достижения общефирменных целей посредством корректировки плана.

Главным богатством современной фирмы являются ее человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она способна эффективно использовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы с кадрами, поскольку недостатки в этой области будут подвергать опасности всю предстоящую деятельность организации.

Для любого кредитора, партнера или инвестора важное значение имеет имидж фирмы, поэтому в стратегической программе необходимо сформулировать представление об имидже фирмы, ответив в частности на следующие вопросы: каким должен быть имидж фирмы; каким может быть представление покупателей товаров и услуг о фирме.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

·         определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

·         анализ внешней среды фирмы;

·         анализ ее внутренней обстановки;

·         выбор и разработка стратегии фирмы;

·         анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

·         выбор степени интеграции и систем управления;

·         управление комплексом «стратегия — структура — контроль»;

·         определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

·         обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

·         объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

·         число клиентов;

·         доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием целей, намеченных компанией на рынке. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

·         обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж существующие запасы + планируемые запасы);

·         построить цех (объем капитального строительства);

·         разработать новую технологию (проведение НИОКР). Организационные цели- все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:

·         принять на работу несколько специалистов по маркетингу;

·         довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

·         внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

·         чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

·         величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

·         валовая и чистая прибыль;

·         рентабельность продаж и т.п.

Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы — это потенциал организации.

Для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации

Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий — 33%, информации о методах производства — 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний — 5%.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.

Планирование и реализация инновационной стратегии. Одной из функций управления является планирование. Его ключевая роль определяется тем, что планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, формулируя цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определяя необходимые для этого средства. Планирование является обязательным элементом управления предприятием в рыночных условиях

Очевидно, что к планированию, кроме динамичности, предъявляются также требования обоснованности, оптимальности, точности, оперативности и пр. Указанные принципы и требования были характерны для выполнения функции планирования и в условиях командно-административной экономики. Все, кроме одного — ориентации на достижение целей самостоятельного субъекта хозяйствования, действующего в условиях свободного рынка.

В современных условиях, можно выделить следующие этапы процесса принятия инновационных решений:

·         постановка целей,

·         изучение окружающей среды,

·         идентификация собственных стратегических возможностей,

·         формирование альтернативных стратегий,

·         выбор наиболее оптимальной, с точки зрения достижения, цели при условии максимизации эффективности,

·         реализация и осуществление контроля.

При этом полностью отвергается какая либо корректировка этапа после его прохождения. Примером использования данной теории является ситуация, когда крупнейшая американская корпорация RCA (Radio Corp. Of America) потеряла 500 млн. долл. при внедрении на рынок дискового видеопроигрывателя. Изменения рыночной конъюнктуры были замечены уже на стадии реализации проекта и руководство отказалось от дорогостоящей корректировки целей, что привело к полному провалу инновационного проекта.

Вторая теория — рациональная, исходит из метода ПОС (Постепенное Ограниченное Сравнение). Эта теория предполагает: отсутствие четких целей; постановка целей происходит в процессе принятия решения; используется коллегиальность при принятии решений, но отсутствует полная согласованность между «ключевыми фигурами». Таким образом, есть определенное представление куда должна «идти» организация, а определение конкретных мер происходит в процессе каждодневного управления. Можно выделить следующие этапы принятия решений по данной модели:

·         формирование только простых общих целей (например, повышение эффективности на 15% в текущем году, или увеличение доли на рынке до 72% в течении следующего финансового года, и т.д.),

·         разработка множества альтернатив, возможно не вписывающихся в рамки настоящей стратегии компании,

·         выбор решения, приближающего фирму к желаемому результату (при этом условие максимизации часто отсутствует).

Таким образом, анализируя применение руководителями компаний одной из двух теорий принятия решений, для современных условий постоянного изменения внешней среды, следует признать большую эффективность рациональной теории.

В результатах обследований процесса анализа и использования информации на одном из крупных британских предприятий, где важная информация отбирается, анализируется и представляется в виде стандартного доклада лицам, принимающим решения. Определение эффективности направлений и проектов в концепции инновационного менеджмента.

Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций. Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, так как эта подсистема несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения инновационных проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы инновационного менеджмента.

Эффективность менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяются только некоторые научные подходы: системный, поведенческий, административный, маркетинговый и др. Не применяются воспроизводственный, нормативный, функциональный подходы.

Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к инновационному менеджменту 14 научных подходов. Каждый подход отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга.

Системный подход — методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих:

1.     Внешнее окружение, включающее в себя вход, выход системы, связь с внешней средой, обратную связь;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6