Однако некоторые другие товары и услуги пользуются практически безграничной долговечностью. Основными причинами такой долговечности являются:
1. Соответствие основным насущным потребностям или желаниям потребителя.
2. Наличие у продукта легко опознаваемого и запоминающего товарного знака, с которым в сознании покупателя отождествляется сам продукт.
3. Надежность. С течением времени в самом продукте, названии или товарном знаке произошло мало изменений. Уже одно это является символом качества.
4. Устная реклама. Информация о продукте перешла от одного поколения к другому, и таким образом название продукта стало традиционным.
5. Наличие многочисленных каналов сбыта и массовое распределение предметов широкого потребления является важным фактором долговечности.
6. Низкая цена.
7. Прибыль. Продукты продолжают существовать не только из-за своего названия, а в силу того, что она могут приносить прибыль.
Техническая Коммерческая Реакция рынка
экспертиза экспертиза
Ч 4000
и
с
л 2000
о
п 1000
е
р
в 400
н 200
а
ч 100
л
ь 40
н
ы
х 20
п
р 10
д
о 4
ж
н 2
й
1
Одни ус- пешно
реализо-ванный продукт
Рис. 1.3. Эффективность отбора инновационных проектов при разработке
новых товаров в промышленности США
Хотя многие предприятия стремятся к созданию продукции, производство которой связано с минимальным риском и получением высокой прибыли, большинство товаров и услуг на рынке не относятся к этой категории. Даже когда налицо многие из вышеуказанных факторов, перемены в условиях конкуренции, во вкусах потребителей или другие причины, присущие свободному предпринимательству, приводят к сокращению жизненного цикла уже известного продукта и созданию действительно нового продукта.
Важным элементов маркетинговых (конъюнктурных) исследований при отборе инновационных проектов (см. рис. 1.4) является изучение емкости рынка, которая для определенного товара устанавливается на основании данных промышленной и внешнеторговой статистики конкретной страны.
Изучение емкости рынка предусматривает:
- ознакомление с особенностями спроса и предложения;
- анализ предложений на рынке в данный момент;
- составление прогноза.
При рассмотрении особенностей спроса и предложения следует учитывать зависимость емкости рынка от экономического положения страны.
Кроме того, анализируя предложения на рынке, следует учитывать, что география использования объекта не всегда совпадает с географией его изготовления.
Для анализа емкости рынка необходимо изучить предложения, т.е. объем производства сходного товара или услуги и спрос, т.е. объем возможных продаж сходного товара или услуги.
Оценка затрат и потребностей в производственном оборудовании
Финансовый анализ
Технико-экономическая оценка (учет желаний покупателей в характеристиках разработки)
Рис. 1.4 Принципиальная схема отбора инновационных проектов
При этом величина спроса «Вс» может быть определена по формуле:
К х С
Вс = ,
Т
где К – число единиц;
С – среднее потребление товара или услуги единицей спроса;
Т – время «жизни» товара или услуги.
Сопоставление значения емкости рынка и величины спроса позволяет прогнозировать изменение емкости рынка.
Однако на практике исследователь-маркетолог не всегда располагает данными об изучении спроса. В этом случае изменение емкости рынка прогнозируется на основе изучения динамики продаж сходного товара или услуги и определения стадии жизненного цикла.
С движением товара или услуги по стадиям жизненного цикла связана кривая прибыли. Закономерен также тот факт, что максимум прибыли достигается раньше максимума продажи. Поэтому еще до достижения стадии зрелости товара или услуги фирма решает, как увеличить их цикл «жизни», т.е. продлить спрос на них или, другими словами, поддержать уровень конкурентоспособности. Среди путей продления цикла «жизни» многие исследователи отмечают модификацию, которая включает:
- улучшение качества продукта (прежде всего функциональных показателей) по сравнению с продуктами-аналогами конкурентов;
- модернизацию продукта, т.е. придание свойств, расширяющих сферу его влияния;
- улучшение эстетических свойств продукта.
Таким образом, рыночную политику, емкость рынка целесообразно определять на базе прогноза жизненного цикла. Для продления жизненного цикла товара или услуги необходимо своевременно продумать экономическую целесообразность и техническую возможность производства его различных модификаций. Кроме того, необходимо также хорошо продумать рекламные мероприятия, тщательно изучать рынок и характер спроса потребителей
Изучение емкости рынка не ограничивается только определением ее величины в стоимостных и натуральных единицах
Важным шагом в изучении рынка после определения его емкости является сбор информации и фирмах-конкурентах. Информация о конкурирующих фирмах должна содержать сравнительные технико-экономические характеристики товаров и услуг конкурирующих фирм: данные коммерческого характера (численность сбытовых агентов, рекламные материалы, соблюдение сроков поставки, организация до и после продажного обслуживания).
После изучения возможностей каждого конкурента следует давать оценку распределения рынка между основными конкурирующими фирмами. Очень важно при анализе рынка изучение требований, традиций и привычек покупателей (клиентов) – всего комплекса, которым определяется их предпочтение, т.е. выбор ими продавца или клиента.
Рассмотренные методы исследования внутреннего и внешнего рынков товаров и услуг вполне соответствуют современной концепции маркетинга в практике научно-производственной и хозяйственной деятельности инновационных предприятий малого и среднего бизнеса и, по мнению соискателя, могут быть успешно использованы этими предприятиями.
В научной литературе, в материалах первой главы данного диплома значительное место уделяется внешним организационно-экономическим факторам, влияющим на различные аспекты инновационной деятельности малых и средних инновационных предприятий: государственной инвестиционной и налоговой политике, а также законодательному обеспечению малого и среднего инновационного предпринимательства. Несмотря на важность внешних факторов в обеспечении эффективного функционирования малых и средних предприятий, тем не менее, необходимо указать на существенные резервы для решения указанной задачи и на уровне самих предприятий, т.е. за счет внутренних факторов совершенствования организационно-экономического механизма. Поэтому данная глава диплома посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию системы показателей, характеризующих эффективность организации управления хозяйственной и инновационной деятельностью, совершенствованию планирования и оценки эффективности этой деятельности, а также по формированию финансовой политики малых и средних предприятий.
Разработка организационных структур малых и средних инновационных предприятий может осуществляться следующими способами.
Исходя из общих интересов конкретного предприятия (основных направлений его деятельности), можно составить перечень конкретных критериев, применимых к данному предприятию, а затем определить основные элементы организации и с помощью указанных критериев отобрать и сгруппировать эти элементы в желаемую организационную структуру.
Второй способ заключается в том, чтобы определить принципиальные схемы апробированных организационных структур и на их основе составить перечень наиболее эффективных вариантов структур. А затем, применяя тот или иной критерий, выбрать структуру, наиболее пригодную для данного предприятия. Эта структура далее может быть конкретизирована с учетом специфических требований этого предприятия [18, 31].
Второй способ представляется наиболее предпочтительным.
Итак, первый тип современной структуры появился еще в начале этого столетия в ответ на быстрый рост масштабов и сложности производства. Он известен как централизованная функциональная (многофункциональная) организация.
Основной принцип, по которому строится эта организация, заключается в объединении аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством функциональных управляющих, которые в свою очередь подчинены центральному правлению фирмы.
Главное преимущество функциональной структуры заключается в высокой статистической эффективности, которая достигается за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения накладных расходов и концентрации квалифицированных кадров (два последних фактора можно свести к единому понятию «синергия»).
Экономия от роста масштаба производства обычно пропорциональна объему выпуска определенной продукции. С другой стороны, экономический эффект синергии имеет место только в том случае, если требования к квалификации, технологическим процессам и компетентности управляющих однородны.
Функциональная структура обладает также определенной гибкостью благодаря наличию относительно простых сетей связи и каналов прохождения решений. Однако производственная маневренность снижается по мере роста фирмы или значительного расширения ассортимента данного вида продукции.
В любом случае в процессе управления и производственно-хозяйственной деятельности возникает проблема приоритета. Какие вопросы решать в первую очередь, какие изделия производить сначала? Линии связи удлиняются, время реакции на изменение внешних условий возрастает.
Спутником функциональной организации является недостаточная гибкость структуры и стратегии. Поскольку одни и те же высшие руководители несут ответственность за решение текущих, административных и стратегических вопросов, необходимо определить последовательность решения различных вопросов и распределить свое внимание между этими тремя группами задач. Как правило, преобладает решение оперативных задач. Они занимают гораздо больший объем в управленческой деятельности, их легче определить, и они требуют немедленных решений. В рамках производственно-хозяйственной деятельности конфликт между производством существующих изделий и освоением новых видов изделий ведет к дальнейшему ограничению гибкости в вопросах стратегии. Поскольку при функциональной структуре внимание сосредоточено обычно на статической эффективности производства, вопросы новой техники и продукции отходят на второй план. Проблема усложняется в местах соприкосновения двух различных функций, например, при переходе от исследований и конструкторских разработок к производству новых изделий. Процесс этот протекает медленно и требует большого внимания со стороны руководства, поскольку интересы функциональных подразделений могут не совпадать и трудно определить условия перехода к новому.
Гибкость структуры снижается из-за отсутствия специальных ресурсов, позволяющих разработать и осуществить структурные изменения.
Однако, несмотря на все свои недостатки, функциональная структура – это эффективная форма организации для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий.
Вторая принципиальная схема организационной структуры в послевоенное время стала нормой для большинства крупных и средних фирм. Она известна как децентрализованная структура, в основе которой лежит разделение фирмы на ряд отделений.
Децентрализованная «разделенная» структура появилась в результате стремления преодолеть недостатки функциональной структуры, описанной выше.
В основе децентрализованной разделенной структуры лежит группировка функций по признаку смежной продукции в отличие от группировки однородных производственных и хозяйственных функций, как это имеет место при функциональной структуре. Для разработки, производства и сбыта определенной группы продуктов на определенных рынках формируются специальные отделения. На управляющего отделением возлагается полная ответственность за принятие стратегических решений в своей области.
Что касается вопросов разработки стратегии, то управляющий отделением осуществляет расширение производства. Политику в области диверсификации производства определяет корпорация.
Корпорация может поручить отделению осуществление диверсификации, но может создать для этих целей орган управления на высшем уровне. В большинстве случаев деятельность такого органа сводится к приобретению чужих предприятий. Однако в некоторых фирмах, имеющих высокую капиталовооруженность и широко диверсифицированное производство, на уровне корпорации разрабатывается стратегия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.
В целом при разделенной структуре распределение ответственности за принятие решений – дело трудное. На практике это часто приводит к отсутствию четкого разграничения ответственности и как следствие – к недостаточной гибкости в вопросах стратегии.
Помимо вопросов расширения номенклатуры выпускаемой продукции, в фирмах, имеющих большое число отделений, в ведение правления фирмы передаются часто в другие производственные и хозяйственные функции, такие, как материально-техническое снабжение, финансовая деятельность, повышение квалификации руководящих кадров и фундаментальные исследования. Функция централизуется, если она:
а) является общей для ряда отделений;
б) централизация позволяет получить экономический эффект от увеличения масштабов производства в рамках всей фирмы;
в) централизация не снижает эффективности производства в соответствующих отделениях.
На практике критерий «в» очень трудно поддается количественной оценке, в частности из-за того, что отделения соперничают между собой за пользование услугами общих функциональных служб. В результате право на первоочередное обслуживание общими функциональными службами становится предметом спора между руководителями отделений и руководителями фирмы.
Основная цель разделенной структуры – сохранить маневренность производства в крупных фирмах.
В определенной мере разделение фирмы на отделения позволяет увеличить маневренность без снижения экономии от увеличения масштабов производства и без потери синергии. Однако эти преимущества исчезают, если между отделениями распределено производство однородных продуктов.
Важный вариант такого разделения осуществлен в фирмах (например, нефтеперерабатывающие компании), чьи предприятия территориально сильно разобщены и чья производительная маневренность зависит от делегирования прав местным управляющим (которые быстрее могут реагировать и лучше учесть местные условия). В таких фирмах отделения сгруппированы по территориальному признаку и производят аналогичные, если не одинаковые, продукты.
При децентрализованной организации гибкость в вопросах стратегии и структуры выше, чем при функциональной организации фирмы сравнимых размеров. Сужение сферы компетенции каждого управляющего отделением позволяет ему уделять относительно большее внимание выработке стратегии, чем это возможно при централизации стратегических решений в фирме, организованной на основе функционального принципа. С другой стороны, возможная централизация фундаментальных исследований заставляет его (управляющего) конкурировать с другими отделениями за услуги исследовательских организаций. На уровне определения фирмы нагрузка на руководителя несколько ниже, чем в сравнимой по размерам фирме с функциональной структурой. Руководители высшего звена не занимаются вопросами стратегии расширения производства. Решение текущих вопросов сводится к регулированию работы отделений и одобрению их планов. Таким образом, в принципе появляется большая возможность заниматься диверсификацией, общей стратегией, общей организацией. На деле руководители корпорации часто не могут воспользоваться этими возможностями. Они либо продолжают уделять излишнее внимание текущим вопросам, либо сокращают численность центрального аппарата до минимума, что не позволяет заниматься в должной мере вопросами стратегии и структуры.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
