Таблица 3.ежедневная реализация продукции

Рисунок 3. График ежедневной реализации продукции.

Конкуренты

Основными конкурентными факторами на рынке кондитерского производства в настоящее время являются:

·        цена

·        качество продукции

·        ассортиментный перечень

При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные конкуренты кондитерского цеха «7 Небо» находятся в Челябинской области и работают в производстве кондитерских изделий несколько лет. Они имеют  круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.

Конкурентами кондитерского цеха «7 Небо» являются:

·        Кондитерский цех «Мирабель Канди» ИП Тимошек, г. Копейск

·        Копейский хлебокомбинат

·        Коркинский хлебокомбинат

·        Фабрика тортов «Мирель» г. Челябинск

·        «Ravela», «Усладов» г. Челябинск

Первые три предприятия являются основными конкурентами кондитерского цеха, т.к. работают примерно в одном ценовом диапазоне и с близким ассортиментом.  Остальным предприятиям, кондитерский цех        «7 Небо» может составить незначительную конкуренцию в  г. Копейске.

1.6. Анализ внутренних факторов и ресурсных возможностей.

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Далее, подчеркнутым курсивом, выделены слабые стороны предприятия.

♪  Производственный фактор

 Производство предполагает процесс переработки сырья, материалов, полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого осуществляются следующие операции:

·        разработка и проектирование продукта

·        выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта

·         закупка сырья, материалов и полуфабрикатов

·        управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции

·        контроль качества – отсутствие системы контроля качества на предприятии

♪ Маркетинговый фактор

Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:

·        изучение рынка

·        реклама – недостаточная реклама в СМИ, отсутствие плакатов-описаний продукции.

·        ценообразование

·        создание систем сбыта

·        распределение созданной продукции – хаотичное распределение продукции, отсутствие оперативной связи со складом.

·        сбыт

♪ Финансовый фактор

Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

·        составление бюджета и финансового плана

·        формирование денежных ресурсов

·        распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации

·        оценка финансового потенциала организации

  - отсутствие финансового планирования.

♪ Кадровый фактор

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

·        подбор и расстановка кадров

·        обучение и развитие кадров

·        компенсация за выполненную работу – неудовлетворенность персонала заработной платой

·        создание условий на рабочем месте

·        поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров

♪ Организационный фактор

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации . . .

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией  Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Кондитерскому цеху «7Небо» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Организационная структура предприятия представлена в приложении 1. Она довольно простая, так как исследуемое предприятие относится к малому бизнесу и охватывает определенный сегмент рынка. Данный тип культуры соответствует функциональному, который характеризуется наличием функциональных подразделений. Особенностями функциональной ОК являются:

·        отсутствие гибкости к нововведениям

·        сложность контроля и разделений взаимосвязанных функций

·        высокая специализация в рамках отдела

·        быстрое прохождение информации

·        отсутствие возможности делегирования полномочий

Вывод: при рассмотрении производственного, маркетингового, финансового, кадрового и организационного факторов мы получили возможность провести анализ сильных и слабых сторон организации, и сделать вывод о необходимых изменениях.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Ø     Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

Ø     Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

Ø     Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Ø     Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таблица 4. SWOT – анализ кондитерского цеха «7 Небо»

Следовательно, главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, т.е. выпуск  новой продукции и проникновение на рынок с существующим ассортиментом, введение системы контроля качества, повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору.

1.7. Классификация и ранжирование проблем

В завершении стратегического анализа необходимо выявить и

проранжировать проблемы и трудности. Для этого используется матрица Глайстера (табл. 5).

Таблица 5. Матрица  Глайстера проблем кондитерского цеха «7 Небо»

Следовательно, я решаю проблемы на втором уровне.

Наиболее общий подход в выборе очередности решения проблем можно реализовать по матрице проблемного поля Долгорукова (табл. 6), где:

1 – акцент внимания

2 – проблема «второй» очереди

3 – решение при избытке ресурсов

4 – исключение из проектной проработки

Степень управления факторами изменений

низкая                                                                                                 высокая

Степень благоприятности ситуации во внешней и внутренней среде

Таблица 6. Матрица проблемного поля кондитерского цеха «7 Небо»

Для разработки стратегии я выбираю проблему 1.1. из матрицы проблемного поля несовершенство маркетинговых технологий в отношении системы сбыта.

                                                                                                Рисунок 4. Причинно – следственная  схема основной проблемы

кондитерского цеха «7 Небо»

Таким образом, были выявлены все существенные проблемы на предприятии, выделены главные из них, акцентирована необходимость их решения. Наиболее управляемой  с точки зрения факторов изменения и благоприятности во внешней и внутренней среде является проблема несовершенства системы сбыта, что может снизить привлекательность кондитерского цеха «7 Небо» для потребителей. Наличие конкурентов, а также стремление к достижению прибыли вызывает необходимость решения данных проблем. На основе проведенного анализа можно начать проект совершенствования системы сбыта кондитерского цеха «7 Небо».

ГЛАВА 2.

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА И УПРАВЛЕНИЕ ПЛАНОМ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ.

2.1. Разработка стратегических целей.

Система ценностей должна быть отражена в видении и миссии компании. Видение компании разрабатывается по принципу БАЦ – оно должно быть большим и амбициозным.

Видение предприятия:

В 2015 году мы станем лидерами  производства кондитерских изделий на рынке Уральского федерального округа, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с рынка компании-конкуренты.

Миссия предприятия:

Знания и умения  высококвалифицированных кондитеров дают нам возможность производить исключительно  вкусные кондитерские изделия. Использование традиционной рецептуры позволяет  радовать наших покупателей знакомым с детства вкусом тортов и пирожных, что исключает использование  искусственных добавок. Новое направление кондитерского производства – наши легкие низкокалорийные торты, с йогуртовыми и фруктовыми вкусами  порадуют сладкоежек, следящих за своей фигурой.     В праздники и будни наша продукция унесет Вас на 7 Небо удовольствия.

Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

Пирамида целеполагания предприятия представлена на рис. 5.

Рисунок 5. Пирамида целеполагания для

кондитерского цеха «7 Небо»

Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. В настоящее время перед предприятием встала проблема расширения объема продаж. Целью проекта является усиление позиции кондитерского цеха «7 Небо» на внутреннем рынке кондитерского производства путем совершенствования системы сбыта. Дерево целей проекта представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево целей проекта.

                                                                             2.2. Планирование стратегии достижения целей.

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на продукцию добиться большей доли рынка.

Страницы: 1, 2, 3