Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

На Северо-Востоке Европейской части России, у подножья Уральских гор, расположилась Республика Коми. Этот край по своим размерам (416 тыс. кв. км) сравним с Францией и вдвое превосходит Великобританию. Ее населяют добрые, спокойные, гостеприимные люди, по своему происхождению родственники финнов и венгров.

Коми можно назвать "Российским Клондайком". Огромные сырьевые богатства - нефть, газ, золото, бокситы, древесина - привлекают сюда энергичных деловых людей со всех континентов. Необъятные леса, где обитают сотни видов диких животных и птиц, горная красота Урала, многочисленные реки с чистой водой, крупнейший в Европе лесной заповедник - все это создает прекрасные условия для охотников и туристов, а любителям приключений позволяет отлично провести время.

Гостям и жителям Коми предлагается воспользоваться гостеприимством комфортабельной гостиницы "Дом Тимана", расположенной в столице Республики Коми - городе Сыктывкаре. Гостиница находится в лесном пригороде столицы, в 15 минутах езды от административного центра, где сосредоточены правительственные учреждения Республики, и в 20 минутах езды от аэропорта.

Адрес:        167005, Республика Коми, г.Сыктывкар, м.Човью, 8         

Директор:  Людмила Валентиновна Косарева

ООО"Дом Тимана" - который является обществом с ограниченной ответственностью с правами юридического лица, это четырехэтажный коттедж, построенный из природного камня и дерева.

В распоряжении гостей:

три двухместных и три одноместных номера с санузлом, душем, горячей водой;

уютный холл с камином, сауна.

Возможна аренда всего коттеджа независимо от числа проживающих. Гостям по их желанию предоставляется полный пансион (завтрак, обед и ужин). Завтрак входит в стоимость проживания. В любое время можно заказать кофе, чай, напитки, холодные закуски.

Несомненным достоинством отеля "Дом Тимана" является уникальная кухня, включающая старинные и современные блюда, отличающиеся разнообразием и богатством вкусовых ощущений. Отель "Дом Тимана" - удобное место для деловых переговоров. Покой и конфиденциальность гарантируется.

Опыт работы гостиницы насчитывает почти десять лет. Залогом столь длительного и стабильного существования является продуманная политика администрации отеля в отношении приема гостей. Отель работает только с организациями и по рекомендациям. За годы работы в Гостевой книге отеля оставили благодарственные отзывы многие известные артисты и режиссеры, бизнесмены и политики. Кто хоть однажды побывал в гостинице, предпочитает останавливаться только в ней.

Организационная система

Директор

2.2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ

Анализ показателей уровня обслуживания населения на предприятии предусматривает изучение :

·                   Внедрение новых видов услуг;

·                   Качества оказываемых услуг

Анализ внедрения новых видов продукции выполняется на основе расчета коэффициента освоения новых видов услуг, и оформлен в табл.1

АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ ВИДОВ ПРОДУКЦИИ

Таблица 1

Коэффициент освоения новых изделий рассчитывается  как деление Объема продукции, произведенной впервые на валовую продукцию:

Конви=Vппв/Впр,                                                                                     (1)

где Vппв- обьем продукции, произведенной впервые,

Впр- Валовая продукция

Темп роста коэффициента освоения новых видов изделий рассчитывается , как деление коэффициента освоения новых изделий за период на коэффициента освоения новых изделий за предыдущий период и произведения на сто процентов:

ТрКонви=(Конви2/Конви1)*100%,                                                          (2)

где Конви2- коэффициент освоения новых изделий за второй период,

Конви1- коэффициент освоения новых изделий за первый период.

Вывод: По результатам расчетов можно определить, что темпы роста освоения новых видов изделий во втором периоде достигли максимума.

Анализ качества оказываемых услуг предусматривает изучение динамики изменения удельного веса стоимости услуг, по которым поступили жалобы клиентов, в общем объеме услуг, результаты оформлены в табл.2.

АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОКАЗЫВАЕМЫХ УСЛУГ

Таблица 2

Удельный вес стоимости услуг, по которым поступили жалобы клиентов вычисляется как процент от валовой продукции.

Увсж=(Суж/Впр)*100%,                                                                            (3)

где Суж- Стоимость услуг по которым поступили жалобы клиентов

Вывод: По результатам анализа, можно определить, что в третьем периоде удельный вес стоимости услуг по которым поступили жалобы клиентов самый высокий.

2.3. АНАЛИЗ ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

Основными задачами объема производства и реализации продукции (работ, услуг) являются:

·      Анализ динамики показателей валовой продукции;

·      Анализ структуры объема реализации продукции;

·      Анализ влияния факторов на выпуск продукции.

Первым этапом анализа является анализ динамики валовой продукции организации. Для этого рассчитываются показатели цепных и базисных абсолютных приростов, цепных и базисных темпах роста и прироста. Результаты оформлены в табл.3.

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ВАЛОВОЙ ПРОДУКЦИИ ЗА 4 ПЕРИОДА

Таблица 3

Абсолютный прирост базисный находится, как разница валовой продукции исходного периода и первого периода

Апб=Впр2-Впр1                                                                                          (4)

Абсолютный прирост цепной находится, как разница валовой продукции исходного периода и предыдущего.

Апц=Впр3-Впр2                                                                                          (5)

Темп роста базисный находится, как деление валовой продукции исходного периода на первый период и умножения на 100%

Трб= (Впр2/Впр1)*100%                                                                           (6)

Темп роста цепной находится, как деление валовой продукции исходного периода на предыдущий период и умножения на 100%

Трц= (Впр3/Впр2)*100%                                                                            (7)

Темп прироста базисный находится, как разница темпа базисного и 100%

Тпрб=Трб-100%                                                                                          (8)

Темп прироста цепной находится, как разница темпа базисного и 100%

Тпрц=Трб-100%                                                                                          (9)

По результатам расчетов построены графики динамики валовой продукции и цепных темпов ее роста.

Вывод: Наиболее динамичный рост валовой продукции наблюдается во 2м периоде, темп роста тоже заметно превышает во 2м периоде.

На втором этапе анализируется структура продукции методом сравнения двух периодов или отчетного периода и плана. Расчеты представлены в табл. 4

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ПРОДУКЦИИ (РАБОТ, УСЛУГ) ПО СОСТОЯНИЮ НА ПЕРИОД 4

Таблица 4

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6