Пространство, занимаемое рабочим местом, как правило, определяется расчетным путем. Это пространство должно быть достаточным для того, чтобы работник мог производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Необходима система сигнализации и связи, обеспечивающая обмен информацией между рабочими и  руководителями.

В соответствии с особенностями рабочего пространства можно выделять три типа исследовательских лабораторий: стационарные, передвижные, ходовые.

Рабочее место стационарной лаборатории комплектуется специальным рабочим столом. В зависимости от назначения лаборатории каждый лабораторный стол кроме воды, электричества и газа можно дополнительно обеспечиваться подводкой пара, сжатого воздуха и общего вакуума. На столах размещаются также штепсели для включения электромоторчиков, настольных ламп, вычислительных машинок, нагревательных приборов.

Оборудование передвижных лабораторий близко к стационарным, но несколько уступает им из-за нехватки площадей. Передвижные лаборатории вместо лабораторных столов оснащаются рабочей поверхностью (откидной столик) для ведения необходимых записей в процессе проведения эксперимента.

Конструкторско-технологический профиль рабочего места должен соответствовать характеру выполняемых операций. Должны быть созданы санитарно-гигиенические, физиолого-гигиенические и психофизиологические условия труда.

Большое значение имеет планировка рабочих мест. Существуют следующие виды планировок:

·                   общая (пространственно-технологическая), предполагающая размещение рабочих мест на площади участка;

·                   частная, когда на площади рабочего места размещаются все элементы трудового процесса;

·                   внутренняя, связанная с размещением инструмента, приспособлений, материалов, источников света и других элементов с учетом особенностей рабочего места.

На практике планировка рабочих мест осуществляется в следующей последовательности:

1)                определяют (уточняют) местонахождения рабочего места в соответствии с его специализацией, учитывая проходящие технологические потоки;

2)                осуществляют привязку постоянно используемого вспомогательного оборудования к основному технологическому оборудованию;

3)                 устанавливают рациональное местонахождение работника по отношению к основному оборудованию;

4)                 определяют наиболее удобные (на минимальном расстоянии от работника) места расположения организационной и технологической оснастки, тары с материалами и готовой продукцией;

5)                оценивают степень рациональности новой планировки рабочих мест.

В процессе труда также важна рациональная оснащенность. Организационная оснащенность предусматривает наличие следующих условий:

1)                 оснастка для размещения и хранения приспособлений, инструментов, материалов, полуфабрикатов и готовых изделий (стеллажи, инструментальные тумбочки и шкафчики и т.п.)

2)                 устройства по технике безопасности;

3)                 приспособления для уборки рабочего места и ухода за оборудованием ;

4)                 устройства, обеспечивающие нормальные санитарно-гигиенические условия;

5)                 средства связи со службами обслуживания и управления.

Повседневная работа по поддержанию оборудования в надлежащем состоянии – составная часть работы по обслуживанию рабочего места. Отказы оборудования, его ремонт не должны нарушать ход производственного процесса. Поэтому необходимо анализировать различные виды.

3. Принципы управления научным коллективом

Вклад ученых-одиночек в общий объем научных исследований непрерывно уменьшается. Так, если еще в начале двадцатого столетия им принадлежало до 80% научной продукции, то в настоящее время – не превышает 30%. Таким образом, роль научного коллектива в выполнении научных исследований существенно возросла в настоящее время и будет увеличиваться в перспективе.

В совместной деятельности научных сотрудников, специалистов, других работников выделяются дополнительные источники повышения эффективности научно-исследовательской работы, не сводимые к простой сумме усилий участников.

Для того чтобы коллектив, предназначенный для выполнения той или иной темы, работал слаженно, чтобы каждый из участников точно знал возложенные на него задачи и конечную цель труда коллектива, необходимо правильно, на научной основе организовать управление этим коллективом. Выделяют несколько общих принципов управления научным коллективом. Успех в реализации этих принципов в значительной мере определяется подбором , расстановкой и воспитанием исполнителей, стилем руководства, сбалансированностью рабочих мест, моральными качествами руководителя и психологическим климатом в коллективе.

Эффективное управление научным (да и любым другим) коллективом предполагает полную сбалансированность рабочих мест. Этого особенно трудно достичь в научном коллективе, где технология деятельности исследовательских рабочих мест подчас строго не определена. Рабочие места являются элементами организационно-технологической системы, имеют определенную структуру (рис.2).

Сбалансированность рабочего места означает, что этому месту должны приписываться только те функции, которые обеспечены средствами, необходимыми для их исполнения (не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией). Обязанности и права должны быть при этом взаимно уравновешены, т.е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом и каждое право должно осуществляться только при наличии определенной обязанности. Объем ответственности и объем власти должны быть связаны, т.е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот.

Рис. 2 Структура рабочего места.

При выборе методов и средств управления научным коллективом серьезное значение имеет его численность. Когда в непосредственном подчинении оказывается более семи или восьми человек, руководитель в процессе управления начинает испытывать определенные трудности.

С ростом численности коллектива эти трудности непрерывно возрастают. Некоторые руководители при этом стараются как можно дольше удержать управление каждым человеком в своих руках; другие выделяют группу для непосредственного управления; третьи как-то структурируют коллектив.

Первый стиль руководства может привести и часто приводит к хаотичному управлению, когда начальник отдает указания одним подчиненным, а спрашивает с других, не выдерживается плановое распределение обязанностей и т.п. Таким образом, в руководимом им коллективе почти всегда находятся сотрудники, которые, пообещав выполнить указание начальника, потом ничего не делают, но старательно не попадаются на глаза, справедливо рассчитывая, что поручение может забыться.

Второй стиль частично свободен от названных недостатков. Руководитель внимательно следит за деятельностью лишь трех-пяти подчиненных.

Третий стиль – пассивный, т.к. управление практически полностью отдается в руки подчиненных и иногда приводит к так называемому прочному кругу управления (рис. 3), когда все в равной степени безвластны и безответственны.

                                               1Функция А

          Функция В

                                                                         Функция Б

Рис. 3. Порочный круг управления

Успех в деятельности научного коллектива во многом зависит от того, соблюдаются ли следующие принципы организации работы с людьми.

Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если для членов коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.

Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.

Принцип инициативы снизу. Информация о предстоящей задаче должна войти в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное, как самим работникам, так и обществу. Тогда работа выполняется значительно быстрее.

Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их разрешении.

Принцип перманентного информирования. Руководитель коллектива должен систематически информировать весь коллектив как о достигнутых успехов в решении задачи, так и трудностях и срывах. При этом следует устанавливать самые разнообразные формы обратной связи.

Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки другого задания, которое может усилить возможности первой разработки либо придет к ней на смену.

Принцип индивидуальной компенсации. Учет особенностей ценностных ориентаций людей, их потребностей и интересов.

Принцип учета типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми. Результаты исследований психологов показывают, что всех людей по отношению к новым заданиям и нововведениям можно подразделить на новаторов, энтузиастов, рационалистов, нейтралов, скептиков, консерваторов, ретроградов. Учитывая эти индивидуальные особенности характеров, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение, способствующее эффективной деятельности [3, с. 353-358].

4. Мотивация и стимулирование деятельности исследователей и

разработчиков

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией.

Что касается лиц, занятых научной деятельностью, то вопросы мотивации для них играют значительно большую роль, чем для других работников.

Труд работников, занятых научной деятельностью сложно нормировать, а также усложняется процесс контроля над этими работниками. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение за этими работниками (что имеет смысл в случае с рабочими, занятыми каким-либо  неквалифицированным ручным трудом, например), контроль начала и окончания работы и т.д.

Мотивация – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека [8, с. 184-187].

Когда речь идет о мотивации, предполагается выделять две группы факторов (двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Предложена во второй половине 50-х гг.):

¨  гигиенические (внешние по отношению к работе),которые снимают неудовлетворенность работой;

¨  факторы мотивации (внутренние, присущие работе).

К первой группе факторов обычно относят такие, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, уважительное отношение начальника и т.д. Эти факторы автоматически не определяют положительную мотивацию.

Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Интерес, с точки зрения выделения факторов-мотиваторов, представляет теория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. Абрахамом Маслоу.

Рис. 4. Иерархия потребностей по А.Маслоу

Он указывал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для того, чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности. Какая-то потребность доминирует, но деятельность стимулируется не только ею (рис. 4).

Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждают к действиям 30-50 % работников. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д. Последние факторы часто имеют определяющее значение для ученых.

Вместе с тем преуменьшать роль денег все же не следует. Особенно в том случае, когда заработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную часть от прожиточного минимума.  В этом случае деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации, другие же факторы мотивации играют определенное значение только лишь для узкого круга ученых.

Можно выделить несколько групп ученых, исходя из деления по типам мотивации:

·  энтузиасты, ученые классического типа, для которых сам процесс познания представляет самоценность и способ реализации

·  профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Это преимущественно инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству достижения других  жизненных целей, а не как к самоценной деятельности

·  ученые, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменение в системе ценностей. Так, возникновение новых и более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места.

В наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В связи с этим используются специфические схемы развития карьеры персонала с соответствующими системами окладов.

Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда.  Вместе с тем не всегда  факторы производительности связаны  с удовлетворенностью работой.  Иногда люди удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не работают.

Стимулирование трудовой деятельности  управленческого персонала

Стимулами выступают любые блага (потребности челове­ка), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отноше­ниями. Эта цель может быть достигнута только при систем­ном подходе и стимулировании труда. Перечень стимули­рующих систем в организации приводится ниже (таблица 2).

Таблица 2 Перечень стимулирующих систем в организации