Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.
Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.
В таблице 1 рассмотрена модель сравнительного анализа конкурентов, предложенная Американской ассоциацией управления (АМА). Она считается на сегодня классическим инструментом оценки сильных и слабых сторон предприятия и его основных соперников по конкурентной борьбе на выбранных сегментах рынка.
Часто на основе SWOT-анализа проводится тест по оценке хозяйственного профиля конкурентов (приложение 1), при помощи которого оценивается положение вашего предприятия и ваших конкурентов на данном рынке в изучаемый период времени.
Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция “4P” (рисунок 2), которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятий-конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта “4P” - по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).
Данные необходимые для оценки конкурентоспособности предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам. В таблице 2 представлен образец такого формата систематизации данных. Прежде всего, предстоит выявить основных конкурентов (обычно 2-4 компании) на каждом из избранных вами сегменте рынка и начать сбор информации о них.
В таблице 2 приводятся наиболее распространенные параметры, характеризующие основные факторы конкурентоспособности. Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным методом, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «стиль» проставлена оценка 1 для конкурента А, то это означает, что именно стиль продукта является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.
Далее бальные оценки могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам (каждому из “4P”); 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия. Если по какому-то из параметров нет пока достаточной информации, лучше исключить его из анализа.
В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 2 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих
данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.
Таблица 2
Лист оценки конкурентоспособности
(систематизация результатов анализа “4P”)
Факторы конкурентоспособности
Ваша фирма
Конкуренты
А
Б
...
"1P" (продукт) - PRODUCT
надежность
срок службы
ремонтопригодность
технический уровень
престиж торговой марки
стиль
уровень ремонтного обслуживания
гарантийное обслуживание
уникальность дополнительных услуг
многовариантность набора изделий и услуг
широта ассортимента
"2P" (цена) - PRICE
отпускная
розничная
скидки с цены (за что?)
условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты)
"3P" (регион и каналы сбыта) - PLACE
стратегия сбыта
вид распределения продукта
число дилеров
число дистрибьюторов
степень охвата рынка
регионы сбыта
"4P" (продвижение на рынке) - PROMOTION
формы рекламы
где размещается реклама
бюджет рекламы
частота появления рекламы
участие в выставках
упоминание в средствах массовой информации
комиссионные
Функциональные карты
Разработка эффективного плана действий по повышению своей конкурентоспособности должна начинаться с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции “4P” с сегментацией рынка.
Оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов обычно 5-7) продукта вашей фирмы и ее основных (обычно1-3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты (таблица 3).
Таблица 3
Общая модель построения функциональной карты
Факторы конкурентоспособности (параметры продукта), виды запросов потребителей
Сегменты рынка: основные группы потребителей на конкретном рынке
Ваш продукт
Модели конкурентов
Показатели ранжирования выбранных факторов по каждому сегменту рынка и по каждой модели продукта
Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования:
¨ цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и показатель ранжирования);
¨ надежность (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ технический уровень (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ дизайн (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ совместимость с другими изделиями, услугами и т.п. (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ доступность для приобретения (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ удобство пользования (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования).
Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена - тем выше показатель ранжирования фактора в столбце приведенной выше таблицы 3. Далее проводится ранжирование факторов по сегментам рынка. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей.
Соответственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы, во-первых, определяется, для каких сегментов рынка предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования), во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий.
Анализ конкурентов начинается с определения цели анализа, от которой будет зависеть выбор сотрудников, ответственных за его проведение. Им предстоит осуществлять различные виды деятельности, что требует наличия соответствующих способностей и навыков. Майкл Портер предлагает следующую систему функций анализа конкурентов:
§ сбор данных из полевых (агенты по сбыту, фирмы, занимающиеся исследованиями рынка) и публикуемых источников (статьи, объявления о найме работников, патентная информация);
§ сведение информации в единую структуру: полученные данные могут быть представлены в форме отдельного отчета о текущем положении на рынке определенного конкурента;
§ регистрация данных: собранная информация сохраняется в социальной базе данных, назначается ответственный координатор анализа;
§ сводный анализ: сравнительный анализ конкурентов по различным критериям (производственная специализация, цены), ориентировочный прогноз их дальнейших действий;
§ представление результатов: полные регулярно обновляемые отчеты о конкурентах; информационные совещания с ведущими менеджерами в процессе планирования;
§ анализ конкурентов для формулирования стратегии: проведение всех перечисленных этапов анализа будет пустой тратой времени, если полученные результаты не используются для разработки стратегии.
В процессе исследования следует решить следующие задачи:
1) оценить конкурентоспособность продукции по сравнению с товарами конкурирующих производителей;
2) провести анализ торговых организаций;
3) создать программный комплекс для обеспечения базы данных и проведения выборочных операций для разработки рекомендаций по продвижению товара на рынке с целью повышения объема продаж в регионе.
После определения цели, скорее всего, реализация всех функций может быть поручена специалисту по маркетингу и техническому эксперту в исследуемом товарном сегменте.
Для сбора информации могут быть использованы публикуемые данные: специализированные телефонные справочники, корпоративные интернет-сайты конкурентов. Из полевых источников можно воспользоваться данными собственных агентов по сбыту, технических экспертов; материалами анализа специализированных выставок, конференций, семинаров; результатами опросов, проводимых непосредственно на мероприятиях или «под легендой».
С целью повышения эффективности сбора и сортировки информации, полученной из разных источников, может быть создана база данных «Первичная информация». Каждая торговая организация, являющаяся действующим или потенциальным конкурентом, оценивается по определенным объективным и/или субъективным параметрам (таблица 4). Чем больше разносторонних параметров, тем яснее картина и точнее результат.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
