Рефераты. Проект совершенствования системы менеджмента качества предприятия «СТАР»

Руководитель проверки

Проведение проверки

опросы, экспертиза документов, сбор доказательств и наблюдения на проверяемом участке;

- документальное оформление каждым проверяющим своих наблюдений;

- предварительный анализ полученных результатов и принятие решения о включении их в отчет.

Руководитель проверки

Корректирующие и предупреждающие мероприятия

Разработка, выполнение, контроль выполнения корректирующих мероприятий

Руководитель проверяемого подразделения

4.3.3 Блок – схема процесса внутреннего аудита.

Рассмотрим более подробно каждый этап аудита.

1. Составление годового плана аудитов.

Формирование годового плана внутренних аудитов осуществляется с учетом предложений Совета директоров, генерального директора, руководителей подразделений и внутренних аудиторов на основе принципа систематических аудитов подразделений.

При планировании учитываются:

- статус и важность проверяемых областей, процессов и видов деятельности;

- результаты предыдущих проверок;

- изменение организационной структуры, политики и задач в области качества;

- внедрение новых технологических процессов;

- освоение новых видов продукции и т.д.;

Все процессы системы менеджмента качества и подразделения должны быть проверены в течение года не менее одного раза.

План аудита разрабатывает ОСК, утверждает генеральный директор в срок до первого января планируемого года проверок.

Изменения в годовой план аудита вносятся начальником ОСК, с учетом предложений от высшего руководства, руководителей проверяемых подразделений.

Начальник ОСК назначает руководителя проверки из числа специалистов включенных в реестр аудиторов предприятия.

Составляются группы проверки (ГП). В ГП включаются специалисты из реестра аудиторов. В ГП могут включаться специалисты предприятия в зависимости от специфики проверяемого объекта, представитель заказчика. Не допускается участие лиц, работающих в проверяемом подразделении.

2. Распределение работ внутри аудиторской группы.

Распределение процессов и элементов проверки среди членов группы, определение состава рабочих документов по проверке и анализ результатов предыдущей проверки. Разработка вопросника и программы проверки.

3. Предварительное совещание.

Совещание проводится при участии руководителя проверяемого подразделения и заместителя, а при необходимости и специалистов этого подразделения, руководителя ОСК, аудиторов, проверяющих данное подразделение. Присутствие на вводном совещании заместителя генерального директора по качеству особенно полезно при проведении первых аудитов, т.к. свидетельствует об их внимании к этой работе и способствует укреплению статуса аудитора.

Цель предварительного совещания: представление ГП, изложение методов, задач и целей проверки, установление связи между ГП и ПП, уточнение деталей программы, даты итогового совещания.

Руководитель проверяемого подразделения обязан обеспечить:

- ГП необходимыми ресурсами и назначить сопровождающего;

- объективность и независимость процесса проверки, конфиденциальность результатов.

4. Проведение проверки включает:

- опросы, экспертиза документов, сбор доказательств и наблюдения на проверяемом участке;

- документальное оформление каждым проверяющим своих наблюдений по форме;

- предварительный анализ полученных результатов и принятие решения о включении их в отчет.

5. Итоговое совещание.

Изложение выявленных несоответствий в порядке их значимости. Оформление протокола, который хранится вместе с отчетом.

6. Составление итогового отчета по аудиту.

Итоговый отчет оформляется, не позднее одного месяца после проведения итогового совещания. Отчет идентифицируется и регистрируется в ОСК. Подлинник отчета хранится в ОСК в течение пяти лет, в проверяемом подразделении копия отчета хранится до очередной проверки.

7. Рассылка итогового отчета.

Копия отчета направляются в проверяемое подразделение, представителю руководства по СМК и заинтересованные подразделения (при необходимости) разрешения проверяемого подразделения.

8. Разработка плана корректирующих и предупреждающих мероприятий.

Руководители проверяемых подразделений обеспечивают незамедлительное выполнение действий по устранению несоответствий и их причин. План разрабатывается в течение 10 дней после получения отчета, согласовывается с руководителем проверки и утверждается вышестоящим руководителем. Подлинник хранится в ОСК вместе с отчетом.

Аудиторы могут разработать рекомендации по совершенствованию деятельности проверяемого подразделения, которые после согласования с руководителем подразделения включаются в план корректирующих и предупреждающих мероприятий.

9. Устранение несоответствий.

О выполнении мероприятий плана руководитель подразделения сообщает в ОСК в течение 10 дней по окончании выполнения всех мероприятий плана.

10. Проверка выполнения корректирующих действий.

Аудиторы проверяют выполнение корректирующих и предупреждающих действий при очередной проверке. В плане корректирующих и предупреждающих мероприятий аудитором делается отметка о выполнении.

11, 12. В зависимости от того, устраняются несоответствия или нет, на основании представленных аудиторами документов по устранению несоответствий специалисты ОСК составляют служебную записку.

4.3.4 Индикаторы процесса внутренней проверки.

Процесс

Цели в области качества

Индикаторы процесса

В физическом выражении

В денежном выражении

Внутренние проверки

Внутренние проверки призваны обеспечить подтверждение того, что СМК:

- соответствует запланированным требованиям по обеспечению выполнения требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и требований к СМК, разработанным предприятием.

- поддерживается в рабочем состоянии.

- количество выявленных несоответствий;

- количество повторно выявленных несоответствий;

- отклонение от установленных сроков проведения проверки;

- отклонение от установленных сроков составления отчёта;

- отклонение от установленных сроков составления мероприятий и корректирующих действий;

- отклонение от установленных сроков выполнения корректирующих действий;

- отклонение от установленных сроков выполнения годовой программы в срок.

Экономический эффект от корректирующих и предупреждающих мероприятий.

5 Критерии и методы оценки качества функционирования процессов.

Одним из принципиально важных (и в месте с тем слабо изученных) вопросов менеджмента процессов является разработка методов и подходов измерения процессов. Требования и рекомендации по измерению процессов содержатся в международных стандартах ИСО серии 9000:2000 и в различных моделях премий по качеству.

Несмотря на наличие специальной и нормативно-методической литературы, на практическом уровне ещё не создана общепринятая методика измерения процессов.

Для целей измерения процессов необходимо сформировать структуру показателей (критериев), позволяющих оценивать все элементы входа и выхода любого процесса. Для этого выделим четыре области измерений входов и выходов процессов, которые могут быть конкретизированы, например, с помощью следующих показателей:

Качества – производительность, мощность, степень качества, уровень соответствия или несоответствия требованиям и т.д.;

Количества – тонны, метры, объемы, условные единицы, перечень предоставляемых услуг и т.д.;

Затрат – затраты ресурсов, затраты на управление, бюджет процесса, себестоимость, цена;

Времени – скорость ответа на запрос, длительность цикла, время и точность поставки в срок и т.д.

Далее определяют четыре типа показателей измерения качества и эффективности (по перечисленным выше показателям), которые могут выражаться в относительных единицах, баллах или процентах. Например, для процесса «Закупки»:

Результативность

Эффективность

Производительность

Ценность, добавленная ценность

Таким образом, получается структура оценочных показателей любого процесса, которая образует матрицу из 16 элементов (4´4).

6 Выводы и рекомендации

В заключении хотелось бы отметить ряд обстоятельств.

Во-первых, тонкостей в формировании процессов довольно много, и не все они отражены в данной работе.

Во-вторых, не на все имеющиеся вопросы сегодня найдены удовлетворяющие предприятие ОАО «СТАР» ответы. Поэтому ведется постоянная работа, в том числе исследовательская, по развитию методики совершенствования СМК ОАО «СТАР».

Суммируя наши впечатления от первого опыта применения данного подхода при создании систем менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2001, можно сделать следующие выводы:

1. Процессный подход, как инструмент создания и совершенствования систем менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2001 обладает высоким организационно-методическим потенциалом. Полноценное внедрение процессного подхода обеспечивает предприятию ряд возможностей и преимуществ. Оно позволяет:

• развертывать цели по всем процессам вплоть до рабочих мест и управлять процессами по степени достижения поставленных целей;

• взаимно увязывать и согласовывать все процессы;

• строго обосновывать и выделять необходимые ресурсы;

• четко обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность целям предприятия;

• реализовывать новое качество управления предприятием, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами, и получать на этой основе дополнительные возможности постоянного совершенствования;

• получить сертификат соответствия ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

2. Процессный подход универсален. Чтобы убедиться в этом, достаточно заменить в изложенной схеме «менеджмент качества» на «менеджмент окружающей среды», «менеджмент охраны труда», «менеджмент финансов», «менеджмент производительности». То есть с помощью данного подхода можно отлаживать менеджмент не только качества, но и бизнеса в целом.

Замечание. В связи с этим обстоятельством нельзя не отметить определенную эволюцию в части побудительных мотивов к сертификации. Если раньше основным мотивом внедрения ИСО 9000 было получение международного сертификата, то с принятием ГОСТ Р ИСО 9001:2001, ОАО «СТАР» имеет уже целую плеяду партнеров, которых, наряду с получением сертификата ГОСТ Р ИСО 9000:2001, не менее, а в ряде случаев и более, интересует отладка в рамках подготовки к сертификации их бизнес-процессов. Как правило, это связано со стремлением владельцев и руководителей предприятий к повышению прозрачности бизнеса для самих себя и внешнего инвестора, улучшению управляемости и снижению издержек.

3. Применимость процессного подхода для различных областей менеджмента предприятия может быть эффективно использована для построения интегрированных систем менеджмента применительно к близким по идеологии областям и направлениям деятельности. К таким областям, в частности, можно отнести «менеджмент качества», «менеджмент окружающей среды» и «менеджмент охраны труда». Подобные интегрированные системы в настоящее время успешно осваиваются зарубежными предприятиями. Внедряя стандарты ГОСТ Р ИСО 9001:2001, отечественным предприятиям с самого начала работ по созданию Систем менеджмента качества следует не только присматриваться к данному опыту, но и предусматривать в своей стратегии шаги по созданию процессно-интегрированных систем менеджмента качества, экологии и охраны труда.

4. Сами процессы менеджмента (применительно не только к качеству, но и к любой другой области) могут являться объектом применения процессного подхода.

5. Хотя процессный подход подлежит применению всеми предприятиями, внедряющими ГОСТ Р ИСО 9001:2001, принять его во внимание и внедрять рекомендуется, в первую очередь, тем предприятиям, которые работают на внешний рынок, где законы конкурентной борьбы требуют наивысшей эффективности процессов предприятия и безукоризненного менеджмента качества.

6. Чтобы разобраться со своими процессами предприятию, даже небольшому, требуется немало времени, и чем крупнее предприятие, чем сложнее его структура, тем этот процесс будет длительное. Поэтому, чем раньше начать эту работу и чем рациональнее выстроить стратегию ее проведения, тем больше шансов, что к моменту сертификации она даст ощутимые результаты.

7. Применительно к производственным процессам разработка в рамках системы менеджмента качества их организационной составляющей во многих случаях должна быть поддержана также и совершенствованием технической (технологической) составляющей процессов. Такая увязка необходима потому, что обеспечить приемлемый уровень качества производимой продукции и эффективности производства. Многим предприятиям это удается только с колоссальными издержками, связанными с внутрипроизводственным браком, а удержаться в данной ситуации в рамках окупаемости – только за счет низкой стоимости рабочей силы.

8. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2001 предоставляет предприятиям значительную свободу в выделении процессов системы менеджмента качества, а также в разработке их спецификаций, позволяющих, фактически, задавать качество процессов. Это обстоятельство порождает значительное разнообразие возможных моделей построения систем менеджмента качества, различающихся масштабами и глубиной охвата различных сторон деятельности предприятия, а также влиянием на эффективность бизнеса. Из этого следует, что внедрение стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001 предоставляет предприятиям, которые не удовлетворены своим местом в бизнесе, уникальную возможность в рамках работ по созданию либо модификации имеющейся систем менеджмента качества одновременно экономичным образом ставить и решать задачи совершенствования управления и бизнеса.

Последний вопрос, в какой форме отразить результаты проделанной работы? Я рекомендую делать это в форме стандарта предприятия. Другими словами стандартами на процессы. Вместе с тем, в виду трудности, а зачастую и невозможности поддержания целостности бумажной спецификации в условиях постоянных изменений полагаю целесообразным уделить самое пристальное внимание электронным средствам моделирования бизнес-процессов: ARIS ToolSet, BpWin, Design IDEF, IDEF0/EMTool, Workflow Modeller, и т. п. Электронные средства моделирования процессов дают возможность создания целостной спецификации системы менеджмента качества, позволяющей согласованно поддерживать все изменения организационной структуры и самих процессов.

Приложение А

Матрица ответственности высшего руководства в системе качества

Ответственный исполнитель

Элементы СК

Генеральный директор–главный конструктор

Представитель руководства по СК

Заместитель главного конструктора по тематике

Заместитель генерального директора–директор опытного завода

Заместитель генерального директора по экономике

Заместитель генерального директора по кадрам

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10