|
|
|||||
|
Команда |
Никаких обязательств по отношению к группе. Команду воспринимают как очередную причуду |
Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей |
Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание миссии и целей команды. Обучение работе командой |
Получение функций, связанных с человеческими ресурса ми. Раскрытие способностей лидера у членов команды |
Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и кординация с другими командами Цели команды – часть организационных целей |
|
Менеджмент |
Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины |
Передача функций оперативного управления пр-вом. Не удовлетворенность необходимостью поддерживать команды |
Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы |
Передача функций, связанных с человеческими ресур сами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд |
Передача функций, связанных со стоимос тными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд |
|
Организация |
Система контроля и управления группами индивидуумов |
Идентифицирована система финансирования команд |
Разработана новая система Компенсаций |
Разработана новая система контроля результатов |
Команда – основа системы управления |
Переходу к шестой стадии должны предшествовать:
- реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;
- идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров к информации;
- идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;
- создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах.
Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.
Динамическая сетевая структура управления предполагает активное взаимодействие команды исполнителей и команды менеджеров посредством доступа членов команды исполнителей к базам данных менеджмента. Данный процесс позволяет интегрировать информацию о внешней среде, полученную на уровне менеджмента и имеющуюся у команды исполнителей. Это может привести к принятию более объективных решений, чем в случае работы на данном этапе только менеджеров, тем более что к анализу информации подключается вся команда, обладающая разносторонними умениями и навыками, а не один человек. Немаловажным фактором является и возможность привлекать специалистов из других команд при применении динамической сетевой структуры управления. Это может повлиять как на объем анализируемой информации, так и на качество принимаемых решений.
Распределение ресурсов даже в компаниях, активно применяющих рабочие команды, остается в компетенции менеджеров. Однако анализ необходимых ресурсов, планирование их использования более эффективно могут провести сами рабочие команды исполнителей ввиду их более высокой компетентности в решении конкретных практических вопросов. Несомненно, что потребности команды исполнителей качественнее может определить сама команда с учетом возможностей команды в целом, отдельных ее членов и внешней среды. Объединение менеджеров в команды при динамической сетевой структуре управления позволит более объективно оценить различные направления деятельности команд и оптимизировать распределение ресурсов.
При работе самонаправляемых рабочих командах разработка технического проекта ведется специалистами различного профиля. Однако периодическая ротация членов команд позволяет значительно сократить сроки разработки технического проекта и повысить качество принятых в проекте положений за счет лучшего понимания различных сторон деятельности и быстрого согласования вопросов.
Для первых шагов по внедрению рабочих команд характерно некоторое снижение производительности, что обычно связано со слишком быстрым делегированием полномочий. В дальнейшем ситуация быстро выравнивается. Подавляющее большинство фирм, внедряющих рабочие команды, после полутора лет применения рабочих команд получают 20-40% роста производительности труда при значительном улучшении качества продукции. Также можно привести следующие социальные результаты:
- возросли качество и скорость принятия решений;
- сократился временной цикл создания продукта;
- снизилось количество дефектов;
- улучшилась нравственность в фирме и взаимоотношения в командах;
- уменьшилась текучесть кадров;
- возросла производительность;
- увеличилась согласованность действий;
- возросло удовлетворение потребителей;
- выросли доходы.
В основе подхода с позиций методики оценки эффективности капитальных вложений лежит использование традиционных расчетов эффективности новой техники и капитальных вложений с учетом факторов, специфичных для управления. Модификация именно этого подхода и предлагается нами для оценки эффективности управления применительно к динамическим структурам.
Предлагаемый подход базируется на оценке эффективности путем сопоставления результатов и затрат. При этом рассматриваются наиболее значимые компоненты эффективности в условиях сравнения с традиционными структурами управления.
В качестве критерия оценки экономической эффективности управления принимается соотношение показателей чистой текущей стоимости для динамической сетевой и традиционной структур управления (в отечественной литературе показатель чистой текущей стоимости часто называется “интегральным экономическим эффектом”):
(2.1) Э= ((Ц -С ) А - ( Ц -С ) А - К),
где
Э – экономический эффект внедрения новой структуры управления;
- коэффициент дисконтирования;
Т – расчетный период;
Ц - цена продукции в -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;
С - себестоимость единицы продукции изделия в -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;
А - объем продажи продукции изделия в -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;
К – дополнительные единовременные капитальные затраты при переходе на динамическую сетевую структуру управления.
В настоящее время разработаны различные походы к расчету коэффициента дисконтирования, и нельзя не отметить тот факт, что процесс совершенствования этих подходов с учетом российских социально-экономических условий продолжается.
Определение продолжительности периода применения зависит от целей конкретного предприятия и динамики денежных потоков. Рассматриваемая перестройка системы управления является долгосрочно. Причем по сравнению с временным горизонтом планирования, особенно в условиях нестабильной финансовой ситуации в России (инфляция, неустойчивость ставок банковских кредитов и т.п.), период применения новой системы управления выглядит настолько долгосрочным, что продолжительность этого периода может быть условно принята стремящейся к бесконечности. В этом случае можно использовать упрощенные способы дисконтирования, например, “аннуитетный случай” или “модель Гордона”. В то же время не исключается возможность использования временного горизонта планирования (Твгп) в качестве периода применения для оценки эффективности перехода на новую систему управления (Т=Твгп). Тогда формулу, в случае пессимистического прогноза (Твн=5 лет), можно представить в следующем виде:
(2.2) Э= (Ц - С )А - (Ц -С )А - К)+ (Ц -С )А -(Ц -С )А К)
Аналогичная формула может быть приведена и для оптимистичного прогноза (Твн=2 года).
Далее для упрощения будем использовать формулу, не исключающую возможность определения экономической эффективности при Т=Твгп.
Для упрощения оценки эффективности будем использовать вместо объема продаж объем выпуска, что позволяет оперировать с прогнозами изменения производительности, а изменение качества продукции учитывать посредством прогноза изменения цены. Тогда в формуле можно использовать следующее соотношение:
(2.3) А = к А, где
К - может быть представлен как соотношение производительности труда при динамической сетевой и традиционной структурах управления в -й период времени.
При прочих равных условиях и неизменной внешней среде можно определить соотношение продукции в -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления на основе обобщающего показателя качества продукции (О):
(2.4) Ц =Ц
О О или
(2.5) Ц = О Ц
О
ГЛАВА 3. СТРУКТУРА УЧЕТА ЗАТРАТ НА УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ АО «МОСКВИЧ»
Из перечисленных выше методов и путей повышения качества на предприятии АО “Москвич” я считаю целесообразным привести стандарты в соответствие с МС ИСО серии 9000 с учетом разработанной на АО Политики качества, одним из пунктов которой является предлагаемое направление, а также попытаться разработать методологию организации учета затрат на обеспечение качества, тем более что на данный момент на рассматриваемом нами предприятии механизм учета затрат на качество продукции отсутствует.
3.1. Организация учета затрат на обеспечение качества продукции на АО “Москвич”
В теоретической части работы мною было установлено, что основными факторами, определяющими конкурентоспособность продукции, являются ее качество и цена. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться изолированно, в отрыве от экономической деятельности предприятия, так как только экономически взвешенные решения в области обеспечения качества могут гарантировать в рыночной экономике долгосрочное достижение максимальной выгоды и экономическое процветание.
Экономический фактор касается всей совокупности затрат поставщика и потребителя по всему комплексу элементов, являющихся определяющими при выборе соответствующей модели системы качества в сравнении с затратами, вызванными несоответствием продукции установленным требованиям.
Между тем, в силу условий, сложившихся в рамках централизованной системы планирования и управления народным хозяйством, на отечественных предприятиях проблеме оценки и учета затрат на качество до последнего времени не уделялось должного внимания. Существующая на АО “Москвич” система бухгалтерского учета и отчетности не позволяет выделить затраты на обеспечение качества из общей суммы производственных затрат. Следствием этого являются распространенное, прежде всего среди руководителей предприятия, мнение о том, что затраты на качество сравнительно несложно определить простым суммированием заработной платы работников службы качества, премий рабочим за бездефектное изготовление продукции, учтенных потерь от брака и признанных рекламаций. Однако такое мнение не отражает действительного положения дел и носит субъективный характер.
Реализация требований экономических аспектов МС ИСО серии 9000 должна обеспечиваться системой таких управленческих воздействий, которые бы соответствующим образом урегулировали взаимосвязь между задаваемым уровнем качества, затратами изготовителя на его достижение и поддержание и совокупными затратами потребителя этой продукции. При практическом применении стандартов ИСО вопросы, связанные с оценкой и учетом затрат на обеспечение качества, вызывают наибольшие трудности, так как наименее всего разработаны.
В последнее время интерес к этой проблеме возрос, постепенно осознаются важность и сложность оценки затрат на качество, а также необходимость радикального изменения всей действующей на предприятиях системы учета и отчетности.
В настоящем разделе предпринята попытка изложения методологии измерения затрат на качество, опирающаяся на зарубежные и отечественные исследования.
Затраты на обеспечение качества продукции являются частью общих затрат на производство и эксплуатацию продукции за весь период ее службы. Зарубежный опыт показывает, что эти затраты должны составлять не менее 15 – 20 % совокупных производственных затрат. С экономических позиций эти затраты представляют сумму текущих и единовременных затрат, использованных изготовителем и потребителем на всех этапах жизненного цикла (петли качества) при производстве и использовании продукции, включая предоставление услуг, соответствующих предъявляемым требованиям или установленным нормам.
В системе качества, создаваемой АО “Москвич”, деятельность, связанная с определением затрат на качество, должна носить постоянный характер, что требует закрепления за функциональными подразделениями выполнения работ в соответствии со структурой и составом затрат. Формирование структуры и состава затрат в методическом плане определяет необходимость разработки классификации затрат, которая позволяла бы в максимальной степени учесть все виды затрат.
Анализ основных классификационных направлений затрат на качество и целевого содержания затрат по этим направлениям, приведенных в отечественных и зарубежных публикациях, позволяет сделать вывод о том, что у нас, в США, Европе и Японии специалисты считают возможным в теоретическом плане и в практической деятельности в основном использовать классификационные признаки, сформулированные А.Фейгенбаумом. При этом необходимо отметить, что какая-либо единая, т.е. общепринятая классификация затрат на качество отсутствует. Именно поэтому в разделе 6 МС ИСО 9004 виды затрат представлены только двумя группами: производственными и непроизводственными затратами на качество с оговоркой, что такая группировка носит самый общий характер.
Не считая возможным детально анализировать методологию классификации затрат на качество, используемую А.Фейгенбаумом, укажем лишь на сходство и различие нашего подхода к видам и содержанию затрат на качество.
Сходство состоит в том, что мною полностью разделяется точка зрения А.Фейгенбаума о неправомерности и ошибочности представления, что производство продукции высокого класса требует значительного увеличения затрат. К сожалению, очевидность такого подхода отвергается большинством наших руководителей и специалистов предприятий, которые считают, что повышение качества автоматически влечет увеличение затрат. Эта позиция находит отражение в оценке эффективности систем управления качеством, в частности КС УКП. Здесь превалирует прагматическое понимание проблемы: если система не обеспечивает уменьшения потерь, в частности потерь от брака, значит она не эффективна, а затраты на ее разработку и функционирование не оправданы. На первый взгляд такая позиция логически безупречна, но эта логичность обусловлена неправильным пониманием цели системы качества – способствовать и обеспечивать предупреждение возможных дефектов и отклонений от установленных требований. Если эта цель достигается, то следствием будет снижение затрат на качество и уменьшение других производственных издержек.
Сфера формирования затрат на качество затрагивает интересы как изготовителей, так и потребителей продукции на протяжении всего процесса производства и потребления продукции. Это принципиальное положение, с моей точки зрения, в классификации затрат американского специалиста не доводится до логического завершения, а ограничивается лишь учетом издержек вследствие отказов, вызванных причинами, в которые рекомендуется включать отказы изделия, не отвечающего требованиям, предъявляемым в процессе эксплуатации, и рекламации потребителя.
Отличие моего подхода состоит в том, что при классификации послепроизводственных затрат мы учитываем следующее: эта группа затрат опосредует взаимоотношения между производителем и потребителем через стоимостные характеристики качества продукции, регулируя взаимовыгодность ее производства. Следовательно, они должны включать как затраты на обеспечение качества при эксплуатации продукции, так и затраты потребителя на поддержание заданного уровня качества за весь срок службы продукции.
В предлагаемой методике использованы следующие признаки классификации:
целевое направление затрат;
периодичность затрат;
методы учета затрат;
отражение затрат в статьях калькуляции себестоимости.
Основные характеристики затрат на обеспечение качества продукции по каждому из признаков классификации приведены в таблице 3.1. В соответствии с МС ИСО 9004 в затраты на обеспечение качества предлагается включить и послепроизводственные затраты. Что касается целевого направления затрат, то в отличие от рекомендаций ИСО необходимо при разработке классификации производственных затрат в особую группу выделить затраты, связанные с разработкой продукции и технологии ее производства. По существу эти затраты являются предпроизводственными и поэтому на предприятии АО “Москвич” их часто не учитывают как затраты на качество продукции. Тем не менее передовой зарубежный опыт свидетельствует, что именно эти затраты на этапе разработки продукции составляют значительную долю затрат на обеспечение ее качества и конкурентоспособности. Если всю совокупность мер по обеспечению качества условно принять за 100 %, то 75 % из них реализуется на этапе проектирования и конструирования.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.